目录：
1、品牌
2、批发市场
3、经销商/加盟商
4、零售商
5、互联网
品牌玩法：
直营和加盟+POS+APP+自营电商+微信/微分销+天猫自营旗舰店/专卖店/专营店/淘宝多店+微博/营养师/美食编辑/美食主播/美食记者/美食摄影/营养学教授/代购+特约店/商超/农贸/餐饮/学校等业态
国内零食品牌玩家：好想你、三只松鼠、百草味、良品铺子、来伊份。
这些品牌商销售收入大部分被平台商拿走，网络渠道成本高，主要成本支出为平台推广费用、平台佣金及快递费，三项最高占据销售成本的69.8%。
休闲食品电商目前客单价平均为100元/单，平均毛利约为25%，其中快递费平均为6元/单。以快递费用6元/单及百草味2014年营收进行推算，其全年订单量约为687万单，平均客单价为89元/单，原料、进价等成本约为68.56元/单，毛利润为22.96%左右。在每单仅剩的20.43元毛利中，又被平台拿走4.24元推广费用、2.24元抽佣，再加上6元/单的快递费用，以及薪资、管理、租金税等8.97元/单的费用，相当于每单亏损1.02元，最终导致其全年亏损600多万元
近年来百草味、三只松鼠、良品铺子等电商品牌转型线上线下全渠道融合，智能售卖机+APP+商城+微信，都在计划或加大对线下实体店的布局，同时扩充休闲食品类目。且2015年百草味便在北京、上海等20多个城市发展了40多家经销商，铺设了1万家线下门店。三只松鼠创始人章燎原也公开表示，将来会加大在实体渠道的投入，以实现30%的收入来自线下。
如双汇在肉制品渠道方面，双汇目前有60万家左右的销售网点，计划每年增加网点10万个以上，其中AB商超600个以上，CD终端65000个以上，批发渠道3000个以上，学校渠道1500个以上，自建渠道17000个以上，餐饮渠道6000个以上，特殊渠道7000个以上，到2020年底形成总数超过130万个的销售网络，做到从中心城市到乡村市场，从超市商店到餐饮特渠，从线下终端到线上终端的全覆盖。
批发市场玩法：出现两级分化，部分转型零售，部分转型物流园
图书、服装、3C、农产品等都已经被颠覆或者正在被颠覆，现在又盯上了快消品。
中国市场巨大，需求层级多样，大多数的商品还是以杂牌、白牌存在，需要依托批发市场—这样一个巨型的分销体系；另一方面，品牌企业也需要形象展示，而知名的批发商城是个不错的选择。所以很多品牌企业即使已经告别批发，走上了代理加盟模式，依然在批发市场开设一个旗舰店。
品牌与批发市场关系：转直营。
“直营模式”，由品牌商直接管理分销体系和零售体系，是完全将分销体系内化的模式，不同于连锁加盟这种社会化的分销体系。直营模式能实现产供销的一体化的整合和优化，但对供应链管理能力和IT系统要求较高，快时尚的Zara、GAP、无印良品、百丽等都采用这种模式。近年来，以“直营”为主要特征的SAP(品牌商全程参与设计、生产、物流和零售)模式有大获全胜的趋势，比如都市丽人、安踏，以及最近的李宁等等纷纷从批发转向直营。
在发达国际，真正意义上的批发市场只有农产品了。在美欧等国，即使是大型的食品分销集团，经过上百年的发展，也无法将生鲜食品的分销渠道完全内化在一个企业。其根本原因在于农产品供给的高度分散化和城市居民对食物多样化、个性化的日益高涨。
目前来看，大部分批发市场的经营管理者意识到电子商务是大势所趋，一方面为商户提供电商方面的培训，帮助他们转型；另一方面开辟了专门的网供区来留住客户，并针对性引入了美工、摄影、代运营、模特经纪、电商快递等电商服务业。在某种程度上，一些批发市场已经演变成“电子商务产业园”。与此同时，一大批专注在线分销批发的国内B2B平台在兴起，比如找钢网、我的塑料网、衣联网、宋小菜、掌合天下、义乌购等等。
另外，当交易全部转移到线上的时候，即使是线下的展示和服务，也仅需要少量的样品，主要的现货库存可以转移到远离中心城区的郊区专门仓库。这意味着批发市场不需要那么大面积了,同时可以有效解决目前批发市场“三现交易”(现场、现货、现金)带来的脏乱差现状。
例如，服装批发市场，市场内商铺仅作款式展示，交易利用手机端“云市场”解决，而所订购商品直接从几公里外的电商库存发货。在汽配城，市场内商户只备常规库存，就地为客户提供安装维护服务，每天零售后统一从大仓调配零部件。要实现物流的分离，就需要为批发市场所有商户建立统一的、专业化的电商仓储，大宗商品集中存放于总仓管理，通过统一标准化信息化管理，全部商品上架编号。
这可以实现：展示、交易是在店内谈，线上支付，大宗提货在总仓统一调配，当在办公区洽谈完可以直接网上下单，等去大仓提货已经配好，或总仓直接发物流给客户，安全快捷，提高交易效率。目前，广州市不少批发市场正在实施“市区展场郊区货场”的人货分流方法，并初见成效。
经销商/加盟商：商贸/贸易公司玩法-团购
继阿里巴巴B2B事业群宣布启动城市合伙人计划，刘强东透露2016年将推出由他亲自把关的新通路事业部，跨过经销商，成为零售店的供货商。那经销商怎么办？
1）终端化：O2O，通过整合社区店和自建终端的形式。代表-1919。
2）服务化。租赁+物流配送+金融。代表：车便利。
经销商在其中起到的客情维护、金融服务、物流配送等服务职能至少在短期内是任何人都取代不了的。经销商有本地化优势，如果在服务上做大做强，即使将来丢掉了产品代理权，也完全可以依靠输出第三方服务活下去。服务可以分为物流配送服务、金融信贷服务、信息服务、运营管理服务等不同的领域，按照服务对象又可以分为：B端服务，即为终端商提供服务的;C端服务，即为最终消费者提供服务的。
3）平台化。以上模式的信息整合者。代表：万商购
信息包括信息流、物流、资金流，平台的终极形式就是生态闭环。
万商购的前身是烟台的一家经销商，早在几年前就意识到了渠道商的危机，开始着手转型，其转型步骤如下：第一，公司购置了一块荒地，建了一座现代化的物流仓库;第二，成立联盟，所有加盟经销商都可以免费使用仓库，并为经销商提供物流、金融贷款等服务;第三，免费使用仓库的同时，要求所有经销商的二批商、分销商到万商购的网站上进行交易;第四，通过网站发生的交易额，最多停留一晚，如果要存放在网站账户，可以按息计费; 第五，通过经销商服务的终端网点，利用交易网站，发展O2O模式。
4）网络化。如团购：
5）共享化：入驻第三方平台。代表：批多多。
借助第三方平台来实现运营和组织管理的互联网转型，在大平台内部建立自己的小平台。这类似于生物界里的“内共生体”(体积小的一方)与“宿主”(体积大的一方)组成共生伙伴关系，通过共生共享的方式一起发展壮大。
多多是分布式B端电商里的典型代表，号称要打造快消界B端电商里的Uber，其模式是以现有的经销商为主体，通过信息手段重构快消品行业的价值链节点和组织结构，以区域划分形成无数的小平台，每个平台都由一家运营商和多家供货商、服务商、终端商组成，平台之间相互区隔独立。也就是说，经销商原有的市场区域不会变，但借助平台可以实现经销商之间的资源共享，还可以分享平台带来的流量，享受平台提供的信息和金融服务。
共生模式的好处是能够实现优势互补，资源共享，迅速提高效率，降低成本。例如在终端配送方面，A经销商的配送车辆如果没有装满，可以就近接单，为B经销商提供配送服务，收取部分费用。对于A经销商来说，避免了不满载造成的资源浪费，而对于B经销商来说，花很小的成本就可以补充之前自己配送不到或者配送困难的地方，这就是共享带来的好处。
对于经销商来说，因为平台有完善的交易系统、培训系统，几乎可以“拎包入住”，快速建立自己的小平台，省心省力。从平台方来说，共生模式的优势是借助经销商的资源，能够快速完成前期用户的积累，对小b的整合阻力也会相对减小。困难是经销商之间的关系处理，比如原来存在竞争关系的经销商，如何说服他们相互协作?还有就是经销商的分工和职能需要转变，有的成为运营商，而多数成为供货商、服务商，在新的分工体系下，相互之间能不能很好地配合和建立信任关系?这都需要一个磨合的过程。
6）联盟化。代表：酒商联盟。
湖南酒水行业首个民间组织酒商联盟启动，该联盟由酒水行业资深人士郑应平发起。经销商联合做大的一大益处就是集中采购，小商联合起来，可以用有限的资金享受茅台、五粮液、洋河等大品牌最大的优惠政策，对代理商来说可以加速资金回笼，也减轻了总经销运营商的压力。另外，把众多经销商联合起来，还可以彼此帮助，联合动销。
7）直销化。微信是一个很好的分销渠道
8）品牌化。代表：大连大雷物流贸易有限公司。
他们的运作模式是以品牌为平台，采取持股联销体的形式，即整合各地的经销商资源，用股权将大家捆绑在一起，形成庞大的渠道体系;上游则是根据市场需求去寻找优质厂家代工生产，他们最后完成包装设计和定价，最终通过自身的渠道推向市场。
代理商：没有商品所有权，只是促成交易，从中赚取佣金
零售商：
全渠道线上线下O2O+便利店+娱乐化+微信公众平台+微店+和电商合作
根据阿里巴巴的数据，在中国，目前超过600万家社区小卖店，70%分布在3-5线城市。店主80%的年龄在45岁以上，大多数不熟悉智能手机和互联网。
互联网：
“天猫小店”，是传统社区夫妻小卖铺通过阿里巴巴零售通平台升级后的智慧小店。
明显，阿里巴巴走开放合作的平台模式，与品牌厂商合作，搭建开放平台。同时，利用厂商原有流通渠道和资源将商品直接配送至社区零售店内。
待更新
目前，零售通以两种形式兼容品牌商分销渠道。一种是全国性的品牌，由品牌商指定各类经销商入驻，品牌商来运营。另一种是本地品牌，设置地方服务中心，通过本地经销商和品牌商入驻当地仓库来运作。
网友评论