1、大公司的通病？
当我们酸酸的吐槽大公司的时候，总会提到的一点，就是组织的效率问题。
经常拿出来对比的，就是一些创新行为上的执行效率，创业公司三个月已经出了成品了，大公司的计划书还在领导的办公桌上压着呢。
当然，事实是我们看到的往往只是事物的其中一面。
公司所处的阶段不一样，战略目标自然也不一样，小公司求的是效率，而大公司求的是稳定。不管是在工作流程中，还是在项目创新上。
在工作流程中，体量的不同，决定了思考的角度不同。小公司往往不太会讲究风险控制，因为就算出现了错误，损失也不会太大，而且小公司最重要的目标是活下去，然后才是增长。
大公司就不一样了，当公司的体量达到一定程度的时候，再小的细节也有可能带来极大的风险隐患。
比如合同中的一些条款，比如公司运行中的一些流程漏洞。
对于大公司来说，每一个合作的项目体量也是非常大的，比如一个几千万甚至上亿的项目，某些条款的一字之差，就有可能带来上千万的损失。
比如最近特别火的商业片美剧《硅谷》第二季最后一集，就是因为合同条款中某一条款问题，就错失了一个未来市值20亿美金的项目。
经常被诟病的报销流程也一样，小公司沟通层级少，规模也少，资金量小而且流动相对透明，但是大公司组织复杂，财务系统复杂，一个小漏洞就有可能被人利用，从而造成超大的损失。
所以，大组织都很讲究控制。
2、还是长大后的必然？
宁向东老师在清华管理学课上，专门为控制单独开了一周的模块来学习。
以前处于吐槽疾病的很多“诟病”，其实是企业发展带来的必然结果。
当追求一些东西的时候，必然会损失另一些东西，大企业追求控制和稳定的时候，必然会失去灵活性。
当然，大部分的控制都是为了防范风险性的损失。
用期望收益来算，当负的期望收益（风险发生率*风险损失）超过控制体系带来的效率流失、组织成本的时候，这个体系就应该开始建立起来。
举个例子，某个公司一年内发生A风险概率是1%，预期损失1000万，发生B风险概率是0.1%，预期损失是1亿，，，，这些ABCDE,,,风险损失加起来可是一个天文数字，但是只要实行一个严格的控制体系，就可以把这些损失一起降下来。
即使这个控制体系，会让组织的效率降低，甚至于错失很多创新的机会。
说到创新，成熟企业的管理者，和创业者屁股下面的位置不一样，思考的问题也不一样。
创业者负担小、没什么羁绊、手上也就一个项目，自然而然会全力以赴去干，但是成熟企业管理者手上有N个创新项目，甚至于还握着一大笔现金流随时可以在市场上收购一波波项目。
那么自然而然对于项目的重视程度，没有创业者那么重，而且冒险性也不会那么高，毕竟很多颠覆都是要损害公司原有业务线的。
3、控制是一门艺术
不过，控制除了控制风险以外，也有效率层面的考量。
比如很多业绩控制，项目进度控制，还有管理控制方面，这些制度和方法论，虽然也叫控制，但是更多的是为了组织团队成员的战斗力，从而提高效率。
这里的控制，是一种掌控感。
比如业绩控制，在管理层面上，如何给予制定目标，控制好每个团队和员工的业绩，然后时刻把控好业绩的完成可能性，完成后的奖励，也是一种控制。
再比如项目进度控制，有流程上的控制，也有时间上的控制，比如流程分解，比如甘特图等等。
还有就是管理方面，大组织管理者为了获得更加全面的信息，像特务处哈，东厂西厂检查处哈，都算是这方面的控制。
这些都是在风险层面以外，对于公司组织效率提升上的控制，是另一种控制。
随着科技的发展，越来越多的工具被用在的组织管理中，控制所带来的负向的成本也开始被互联网所瓦解。
比如从前信息不流通的组织里，打小报告是一种上层获取信息，控制全局的最好用的策略，但是随着互联网时代到来，各种日清卡、网上协作平台的使用、沟通工具的越来越便利，这些控制也在慢慢离我们远去。
同样的，像网飞、谷歌这种扁平化组织越来越成为互联网公司学习的对象，而且大数据体系下，流程控制的时间成本会越来越低，很多系统性风险也可以通过大数据去预防。
技术的进步，让大组织的“大”一点点在缩小，自然而然，风险也在慢慢的缩小，更多的风险将转移到外部，自然而然的防守就变得不在重要。
这时候，进攻是最好的防守、就像增长是解决一切公司问题的神药一样。
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