做产品是建设一套系统能力,提供并保障确定性,而效率则是这个系统能力的一个核心指标。
雷军说过: "互联网思维里最关键的是两个点:第一是用户体验,第二是效率。”他还说过:“小米真正的护城河就是效率,而小米真正要做的就是效率革命。
2011年到2012年这个时间节点,是一个三浪并发的时刻,智能手机大换代、消费升级、网红电商的流量红利。
产品的新需求、用户的变化、流量的变化,这三个时代级的红利一起撑起了小米手机。
先不谈小米怎么逆转,先来谈谈为什么vivo和OPPO这两年胜出了,明面的原因至少包括两条:
第一, vivo和OPPO的用户体验很好, 它们的OS做得非常好。
第二,它们用的是明星代言的流量模式,从电视上拿到了新流量。
我写过一篇文章叫《创京东》 ,做市场的同学应该看看,这个套路在那篇文章中讨论过。
互联网的战争就是产品和流量。你的产品够不够硬?你从哪里拿流量?
产品的竞争其实就是产品加流量的竞争,小米利用了大量的个人流量,把它们变成小米小店来拓展流量。
这就是小米的策略,用非常快的速度开100万个小米小店,以此来对垒OPPO、VIVO的60万家实体店。
为什么在我们都不知道的情况下,小米只用了几个月的时间就可以开20万家小米小店?
这靠的是小米长期积累的数据智能,也是小米长期运营的智能效率系统。
你会发现,雷军打OPPO、VIVO这仗和周鸿祎打瑞星方法有点像,都是在用整,个“面”来打一个“点"。现在小米和当年的360有点像,都成为了搭建一个三级火箭的模式。
小米的三级火箭模式是:
1.一级火箭:小米手机,也是头部流量。我们都知道一级火箭是不挣钱的,所以小米手机的利润极其低。
2.二级火箭:小米手机拉动的立体化零售渠道。
3.三级火箭:未来MIUI、小米云等互联网业务,才真正支撑起小米的利润以及它的智能化未来。
OPPO和vivo当然是非常强悍的“点",但是小米是用了几个“面” ,建立起了一个复杂的“体”来打这个“点" ,并且几个“面"彼此借力。这个战术有非常强的周转空间。
——本讲小结——
总结一下:
第一，小米打OPPO和vivo ,看上去是手机的产品战争,但实际上背后是它们的效率之争。
小米展现的至少是两方面的效率:一个是小米组织里个人的特殊效率;另外一个是小米系统性地搭建了智能效率。
第二,当你决定要做一个产品,准备搭建自己的系统能力时,你先问自己一句“我应该从哪个点来建立我系统性的效率优势?"因为没有效率优势,这个系统是一个没有竞争力的系统。
关于效率,我推荐一个卫哲的演讲,你可以在得到搜索"卫哲”,查看李翔知识内参转述的《卫哲:五个方面提高效率》来了解。
再次强调,企业的存在就是社会效率分工的产物,天下武功唯快不破。
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