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《有解:高效解决问题的关键7步》读书笔记

《有解:高效解决问题的关键7步》读书笔记

作者: zl爱思考的芦苇 | 来源:发表于2022-12-09 18:14 被阅读0次

    【基本介绍】

    《有解:高效解决问题的关键7步》,作者奉湘宁、顾淑伟,人民邮电出版社2022年5月出版,13.1万字。

    顾淑伟1990年毕业于电子科技大学,1996年加入诺基亚,此后成为诺基亚中国区培训学院副院长,从事企业培训及管理工作。女儿奉湘宁是中国科学院大学心理学博士。受英国商业心理学家奈杰尔·哈里森(Nigel Harrison)开创的“绩效咨询七步法”启发,母女俩将七步法引入中国,从解决问题的角度重新定义每一步,并全方位补充解决问题所必需的工具和思维。历经10年,在3万余个中国本土真实案例的基础上,她们反复检验、调整这套方法,最终创建出一套高效、系统的问题解决体系“KSME”。

    本书以“KSME问题解决7步法”和30余个工具为明线,以解决问题所需的7个思维、7个理念、4种能力为暗线,深入浅出地为读者揭示了解决实际问题的普遍规律与具体方法。

    全书共分8章

    1-你做好解决问题的准备了吗?

    2-为什么要先善待情绪,再解决问题?

    3-把所有问题摊在桌面上--选出你的“问题之王”

    4-没有敌人,每个人都是盟友--你的问题“与谁有关”

    5-像拆玩具一样拆开你的问题--答案就藏在你的描述里

    6-问题背后藏着目标--注意,转机来了

    7-让目标顺利实现--制定精准的解决方案

    8-如果可以做一点点,那会是什么?落实行动计划

    9-带上新地图,是时候出发了!

    【撷取摘要】

    1.

    问题就是现状与目标之间的差值的绝对值,也就是“差距”(Δ,Delta)。

    问题=|现状-目标|

    每个问题的背后,一定藏着一个目标。

    没有一个问题是毫无价值的,每个问题的背后都对应着你的目标,你的需求,你改善现状的愿望,这些都代表着你对更好生活的憧憬,都是你的机会。

    2.

    不做问题的受害者,也不做问题的制造者,而要做一个问题管理者。

    “问题”不等于“错误”,一个人做的事情越多,产生问题的机会就越多。“有问题”的反义词不是“没有问题”,而是“什么都不做”。

    越是能力卓越的人,面临的问题就越艰巨;越是被周围人需要的人,面临的问题就越多。

    解决问题就像驾驶一辆汽车,目的地是你的愿景。作为问题管理者,你就是发动引擎的人,你就是手握方向盘的人,你就是脚踩油门和刹车的人。车上的乘客都是和问题有关的人,也都是你在意的人。

    3.

    先善待情绪,再解决问题。

    美国心理学家阿尔伯特·埃利斯(Albert Ellis)创建的情绪ABC理论给出了一个值得我们借鉴的答案。

    找回美好情绪:用“金色信念”取代“灰色信念”

    DIY你的“情绪管理工具包”:是时候切换镜头了!

    4

    别再说“不错”“还行”,让口头禅更新换代,改用“棒呆了词汇卡”。

    要想解决困难的问题,我们首先要把心理能量提到一个很高的层次;要想让自己的人生故事变得美好,我们必须把美好情绪捕捉到、留下来,并把它推向高潮!

    5

    使用问题清单的一个核心原则是,不在同一时刻解决多个问题,而是一次只解决一个问题。遵循这一原则是让问题清单奏效的关键。

    你掌握了空间上的“远一点儿法则”,问题就被保管在了你的问题清单里,不再与你如影随形,这时你是否感到轻松一些了呢?

    当你掌握了时间上的“远一点儿法则”,你就不会把问题压缩到一天去解决,而是会用一段时间去“平摊”这个问题。试试看,那会怎样?

    思考:让你纠结的是优先问题吗?

    6

    有的问题需要握紧,有的问题需要放手。筛出影响全局的“问题之王”。

    面对两难问题,如何做出“最优选择”?

    7

    解决问题不是搜索“罪犯”的过程,而是寻找“盟友”的征程。

    1-解决问题需要谁:再有能力也不能单打独斗。在解决问题时,最为关键、需始终坚持的原则就是,把自己重要关系人的角色和问题管理者的角色真正分开。

    2-管理关系:所有问题都是“对事又对人”。推动问题解决的不是权威,而是关系。这里所说的关系,是指人与人之间深层的连接。这里所说的连接是指你们彼此间的理解、共情、信任与协作关系,也就是一种经得起问题的考验、能够在一起解决问题的关系。

    8.

    为“问题之王”拍一张“X光片”:把问题横向展开、进行量化——让真正的问题浮出水面。

    1-从描述你的问题开始,走出“观点陷阱”。别把观点当事实。想解决问题,我们需要在事实层面描述现状,而不是基于个人观点形容现状。如果我们身体不适去医院,医生不会只根据患者的观点(很疼、十分难受、总是不舒服)直接开药,而是会让我们先去做检查,然后根据影像、诊断报告来解决问题。在解决问题时,如果不能准确概括,就先不要概括了。暂时放下对观点的描述,描述事实力是我们拆解问题的利器。盯着你想要的,而非抵抗不想要的。

    2-把问题展开,运用细化与量化的力量。拆分现状的利器——MECE法则,它将帮助你把“问题之王”横向展开,看到其全貌。MECE,是“Mutually Exclusive Collectively Exhaustive”的缩写,意思是“相互独立,完全穷尽”。如何对现状进行拆分,拆分到什么程度,这些都取决于个人的经验和知识。如,手机问题,欠费/软件问题/硬件故障,一般的手机使用者一旦定位到3个子问题中的一个,就不会继续拆分了,也就是说我们把手机看作一个“整体”。而维修手机的专业人士,他们有着丰富的经验,可以对手机进行更细致的拆分——拆分成各个功能模块,再拆分成各个元器件,最终找到问题点(也许是其中某个元器件坏了,或者某条连接线路断了),也就找到了真正的问题。而量化的方法有:列数据、用“1-10标尺法”打分。

    9

    在解决问题的过程中,一个最明显的分水岭就出现在这个阶段——从问“为什么”,到问“要什么”。

    解决问题的转折点就在于,从问题思维转换到目标思维。

    解决问题的真正转机在于,不再和问题硬碰硬,而是绕到它的后方,让藏在问题背后的目标重现。

    10

    始终保持对目标的初心,有5种方法:

    1-有仪式感地确认目标——我决定“听自己的”。

    2-把目标放到离眼睛不远的地方。

    3-每天花2分钟,“提前体验”目标实现时的喜悦。

    4-回顾自己曾经战胜的挑战,重新确认自己的身份。

    5-尽可能让过程变得美好。

    11

    P=p-i

    Performance(表现)=potential(潜能)-interference(干扰)

    解决问题就是排除干扰的过程,这就是KSME发挥作用的底层逻辑。

    KSME其实是解决方案的通道,也就是排除干扰涉及的4个方面。

    表现P=f(K,S,M,E)。(Knowledge知识、Skill技能、Motivation动机、Environment环境)

    作为问题管理者,每个小组成员都有一种使命感,他们不会找原因、争对错,因为他们深知——解决问题就是消除现状与目标之间的差距Δ的过程。我们现在的任务不是纠正过去的错误,而是校正未来的道路。

    好像从谁那里找到,谁就是“罪魁祸首”一样?——“咱们一起玩个‘找钥匙游戏’吧!不论是从哪里找到的,谁先找到,就给谁发个红包!”

    12.

    解决问题是一个探索的过程,它不是证明题,不存在标准答案。因此,解决方案只是达成目标的“假设”。

    用发散的思维,找到富有创意的备选方案。通过运用头脑风暴和6顶思考帽,最大限度地避免不必要的争执和分歧。

    如何释放分歧背后的价值呢?有一个重要原则——“谁的问题谁做主”

    强调“问题是谁的问题”“目标是谁的目标”,这里同样强调“方案是谁的方案”,因为在问题面前,主体定位尤其重要。

    13

    我们日常生活中的问题大致可以分为3类:实际问题、情绪问题、关系问题。其中,关系问题隐藏在水面之下,影响力最大、最容易被忽视,也最难被解决。

    信任意味着相信而敢于托付,重点在于托付。信任往往会带来双向奔赴的积极行为。其实,每一份信任的背后都需要一份能为事情托底的自信。

    信任的对立面还包含了一个常见的行为——轻易提建议。

    只有在充分了解对方的情况后,经过认真地思索,在合适的场合、以对方能接受的方式、慎重提出的建议,才是真正有价值的。我们把这种建议称为“建设性反馈”。

    14

    解决关系问题需要3项核心能力:欣赏、信任、聆听。如果概括一下,那就是“爱”。

    这里有一个基本原则:爱需要可感知,重点在“可感知”上。真心地欣赏与赞美、真诚地信任与授权、投入与尊重地聆听,都能提供大量“可感知的爱”。

    15

    成为变化本身:首先改变的人最有力量。

    改变的原则很简单:谁想解决问题,谁先改变;而不是谁有错,谁先改变。

    作为问题管理者,改变自己,而不是坐等他人改变,是解决问题的必由之路和唯一方法。

    影响力是个人赢得的,与个人的素质、能力、情感等多方面因素有关。还与一个人站在哪个系统中思考问题直接相关。一个人只站在自己的角度和立场思考问题,他的影响力就会被大大“压缩”;但当他站在系统的角度思考问题时,他的格局就会随之变大;如果他在更大的系统中看待问题,他的视野、胸怀也会更加宽广,所具有的影响力也会更大。

    小心不要“反向应用”了自己的影响力。你能伤害的,往往是最在乎你的人。

    16

    想到就能做到:启用你的行动计划

    拟定清晰的行动计划,让改变发生。如,“好久不见了,有机会咱们聚聚。”→ “好久不见,下周有空的话聚一下吧?”→“本周六或周日,你有空吗?咱们要不要聚一聚?”

    有效行动计划需要包含以下方面,即“5W2H”。

    凡是需要落实的行动,无论多小,看起来多么微不足道,你都要把它列在表格中,不能靠记忆,也不要通过口头传递。

    PDCA循环:让行动计划更具弹性、更有保障。Plan计划→Do执行→Check检查→Act处理。你需要检查的是“自己”的行动计划的执行情况,而不是每天检查、催促“他人”,否则容易给他人造成干扰。

    17

    解决问题的利器:KSME问题解决七步法

    第一步:确定问题。作为问题管理者,你通过问题清单梳理出了当前面临的所有问题,通过价值罗盘和紧急重要模型的匹配找到了“问题之王”,也了解了两难问题的管理思路。

    第二步:梳理关系人。在人际生态图与关系人图的协助下,你成功组建了自己的问题解决项目团队,发现了“关系决定结构,结构决定功能”。同时,你还明确了自己的双重身份——重要关系人与问题管理者。

    第三步:明确现状。在描述问题时,你区分了观点和事实,撕掉了因高度概括而产生的负面标签,并将现状横向展开、进行量化,从自己的影响圈出发,让核心子问题浮出了水面。

    第四步:明确目标。你成功找到了藏在“问题之王”背后的目标,并设定了符合SMART原则的有效目标,同时也了解了自己对实现目标的愿望强度。

    第五步:明确差距与代价。你计算出了现状和目标间的差距,量化了差距得不到弥补而产生的代价,为自己提供了达成目标的重要“推力”。

    第六步:制定解决方案。你掌握了P=p-i的绩效公式,开始从K(知识)、S(技能)、M(动机)、E(环境)4个方面为实现目标排除干扰,用头脑风暴和6顶思考帽工具,制定出了综合且有创意的解决方案。

    第七步:拟定行动计划。你根据解决方案,列出了可落实的行动计划,并对行动计划进行了PDCA过程管理,确保问题能够得到有效解决。

    18.

    逻辑之外的力量:7个思维。7个思维转换分别如下所示:

    1.从紧急到重要。问题管理者需要遵循“要事优先”的原则,不被紧急问题牵制,转而关注重要问题——特别是重要不紧急问题,同时对不重要的问题尽量放手,有所为有所不为。

    2.从要素到关系。从高度关注个人的表现,到关注人与人之间的连接。系统中人与人互为环境,关系决定结构,结构决定功能。推动问题解决的往往不是权威,而是良好的关系,因此“敬畏关系”是问题管理者需要坚持的重要原则之一。

    3.从观点到事实。不是基于观点形容问题,而是基于事实分析问题。观点往往是高度概括而来的,因人而异,因此许多冲突和争执都发生在观点层面;当回归事实时,人们更能理性思考、客观分析,进入解决问题的最佳状态。

    4.从问题到目标。从问题思维到目标思维这一转换是解决问题的转机所在。问题思维关注的是过去和“不想要的”,看似在解决问题,实则在讨论问题,还容易产生指责、抱怨、内疚、悔恨等新问题;目标思维关注的是未来和“想要的”,只有把问题思维转换为目标思维,我们才能真正将问题变成机会。

    5.从原因到方案。从追究原因到聚焦方案,让解决问题变得愉快且高效。追究原因容易使关系人一边解决问题,一边担心承担责任,不经意间就把目标从“解决问题”变成了想方设法“证明自己没错”。但在聚焦方案时,人们会在安全的氛围中聚焦目标,更容易排除干扰、达成共识。不用担心,当直奔目标时,所有的原因都以“干扰”的形式重新出现了,只是不再针对个人。

    6.从对立到共识。受个人角色、经历、视角、价值观等因素的影响,每个人的思维都有局限性。如果我们能在同一时刻从同一角度思考,并依次站在每一个角度,一起碰撞出“我们的方案”——它很可能是超出每个人想象的、一个非集体智慧所不能达的、真正有价值的方案。

    7.从裁判到伙伴。在棘手的问题面前,不做“裁判”去评判对错,轻易给评价、急于下结论,而是成为彼此的“伙伴”,温柔且耐心地陪伴自己/他人解决问题。你想解决的问题一定与你有关,所以你需要把自己画进关系人图中,躬身入局,共建问题解决项目团队。

    【写在最后】

    阅读此书,有三点收获:

    一是改变了我对问题的理解。作者对问题的定义简单而清晰,问题就是目标和现状之间的差值。这个定义告诉我们:要解决问题,首先要明确你的目标和现状,明确你的现状和目标间的差距。这个定义还告诉我们:每个问题的背后,其实都对应着你的某个目标和需求,以及你改善现状的愿望。所以,问题不是麻烦,而是机会,它是我们通向目标的那扇门。

    二是改变了我看问题的角度。在此书中,作者提供了一系列处理问题的工具,但更重要的是,作者面对问题的那种姿态。我们往往把自己置身于问题当中,把自己当成是问题中的人或是问题的相关人,而作者却站在更多的维度去看待问题,他把自己当成是问题的管理者。“不做问题的受害者,也不做问题的制造者,而要做一个问题管理者“,这样的姿态,不仅好看,而且实在。

    三是改变了我处理问题的方式。过去我更多地把问题放在“事”的层面,无论是完成目标,还是解决问题,都是冲着“事”去的,想做事、能做事、做成事,这是我对自己的期许。而在阅读此书的过程中,我强烈地感觉到,解决问题,不仅要高度关注个人的表现,而且要关注人与人之间的连接。正如作者所说,解决问题不是搜索“罪犯”的过程,而是寻找“盟友”的征程;所有问题都是“对事又对人”,推动问题解决的不是权威,而是关系,是人与人之间深层的连接。作者还说,KSME体系中包括4种核心能力:欣赏、信任、聆听、改变;而前三种本就是解决关系问题的核心能力。学着在处理问题中,对事又对人、见事亦见人、做事也做人。

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