【基本介绍】
《有解：高效解决问题的关键7步》，作者奉湘宁、顾淑伟，人民邮电出版社2022年5月出版，13.1万字。
顾淑伟1990年毕业于电子科技大学，1996年加入诺基亚，此后成为诺基亚中国区培训学院副院长，从事企业培训及管理工作。女儿奉湘宁是中国科学院大学心理学博士。受英国商业心理学家奈杰尔·哈里森（Nigel Harrison）开创的“绩效咨询七步法”启发，母女俩将七步法引入中国，从解决问题的角度重新定义每一步，并全方位补充解决问题所必需的工具和思维。历经10年，在3万余个中国本土真实案例的基础上，她们反复检验、调整这套方法，最终创建出一套高效、系统的问题解决体系“KSME”。
本书以“KSME问题解决7步法”和30余个工具为明线，以解决问题所需的7个思维、7个理念、4种能力为暗线，深入浅出地为读者揭示了解决实际问题的普遍规律与具体方法。
全书共分8章
1-你做好解决问题的准备了吗？
2-为什么要先善待情绪，再解决问题？
3-把所有问题摊在桌面上－－选出你的“问题之王”
4-没有敌人，每个人都是盟友－－你的问题“与谁有关”
5-像拆玩具一样拆开你的问题－－答案就藏在你的描述里
6-问题背后藏着目标－－注意，转机来了
7-让目标顺利实现－－制定精准的解决方案
8-如果可以做一点点，那会是什么？落实行动计划
9-带上新地图，是时候出发了！
【撷取摘要】
1.
问题就是现状与目标之间的差值的绝对值，也就是“差距”（Δ，Delta）。
问题=|现状-目标|
每个问题的背后，一定藏着一个目标。
没有一个问题是毫无价值的，每个问题的背后都对应着你的目标，你的需求，你改善现状的愿望，这些都代表着你对更好生活的憧憬，都是你的机会。
2.
不做问题的受害者，也不做问题的制造者，而要做一个问题管理者。
“问题”不等于“错误”，一个人做的事情越多，产生问题的机会就越多。“有问题”的反义词不是“没有问题”，而是“什么都不做”。
越是能力卓越的人，面临的问题就越艰巨；越是被周围人需要的人，面临的问题就越多。
解决问题就像驾驶一辆汽车，目的地是你的愿景。作为问题管理者，你就是发动引擎的人，你就是手握方向盘的人，你就是脚踩油门和刹车的人。车上的乘客都是和问题有关的人，也都是你在意的人。
3.
先善待情绪，再解决问题。
美国心理学家阿尔伯特·埃利斯（Albert Ellis）创建的情绪ABC理论给出了一个值得我们借鉴的答案。
找回美好情绪：用“金色信念”取代“灰色信念”
DIY你的“情绪管理工具包”：是时候切换镜头了！
4
别再说“不错”“还行”，让口头禅更新换代，改用“棒呆了词汇卡”。
要想解决困难的问题，我们首先要把心理能量提到一个很高的层次；要想让自己的人生故事变得美好，我们必须把美好情绪捕捉到、留下来，并把它推向高潮！
5
使用问题清单的一个核心原则是，不在同一时刻解决多个问题，而是一次只解决一个问题。遵循这一原则是让问题清单奏效的关键。
你掌握了空间上的“远一点儿法则”，问题就被保管在了你的问题清单里，不再与你如影随形，这时你是否感到轻松一些了呢？
当你掌握了时间上的“远一点儿法则”，你就不会把问题压缩到一天去解决，而是会用一段时间去“平摊”这个问题。试试看，那会怎样？
思考：让你纠结的是优先问题吗？
6
有的问题需要握紧，有的问题需要放手。筛出影响全局的“问题之王”。
面对两难问题，如何做出“最优选择”？
7
解决问题不是搜索“罪犯”的过程，而是寻找“盟友”的征程。
1-解决问题需要谁：再有能力也不能单打独斗。在解决问题时，最为关键、需始终坚持的原则就是，把自己重要关系人的角色和问题管理者的角色真正分开。
2-管理关系：所有问题都是“对事又对人”。推动问题解决的不是权威，而是关系。这里所说的关系，是指人与人之间深层的连接。这里所说的连接是指你们彼此间的理解、共情、信任与协作关系，也就是一种经得起问题的考验、能够在一起解决问题的关系。
8.
为“问题之王”拍一张“X光片”：把问题横向展开、进行量化——让真正的问题浮出水面。
1-从描述你的问题开始，走出“观点陷阱”。别把观点当事实。想解决问题，我们需要在事实层面描述现状，而不是基于个人观点形容现状。如果我们身体不适去医院，医生不会只根据患者的观点（很疼、十分难受、总是不舒服）直接开药，而是会让我们先去做检查，然后根据影像、诊断报告来解决问题。在解决问题时，如果不能准确概括，就先不要概括了。暂时放下对观点的描述，描述事实力是我们拆解问题的利器。盯着你想要的，而非抵抗不想要的。
2-把问题展开，运用细化与量化的力量。拆分现状的利器——MECE法则，它将帮助你把“问题之王”横向展开，看到其全貌。MECE，是“Mutually Exclusive Collectively Exhaustive”的缩写，意思是“相互独立，完全穷尽”。如何对现状进行拆分，拆分到什么程度，这些都取决于个人的经验和知识。如，手机问题，欠费/软件问题/硬件故障，一般的手机使用者一旦定位到3个子问题中的一个，就不会继续拆分了，也就是说我们把手机看作一个“整体”。而维修手机的专业人士，他们有着丰富的经验，可以对手机进行更细致的拆分——拆分成各个功能模块，再拆分成各个元器件，最终找到问题点（也许是其中某个元器件坏了，或者某条连接线路断了），也就找到了真正的问题。而量化的方法有：列数据、用“1-10标尺法”打分。
9
在解决问题的过程中，一个最明显的分水岭就出现在这个阶段——从问“为什么”，到问“要什么”。
解决问题的转折点就在于，从问题思维转换到目标思维。
解决问题的真正转机在于，不再和问题硬碰硬，而是绕到它的后方，让藏在问题背后的目标重现。
10
始终保持对目标的初心，有5种方法：
1-有仪式感地确认目标——我决定“听自己的”。
2-把目标放到离眼睛不远的地方。
3-每天花2分钟，“提前体验”目标实现时的喜悦。
4-回顾自己曾经战胜的挑战，重新确认自己的身份。
5-尽可能让过程变得美好。
11
P=p-i
Performance（表现）=potential（潜能）-interference（干扰）
解决问题就是排除干扰的过程，这就是KSME发挥作用的底层逻辑。
KSME其实是解决方案的通道，也就是排除干扰涉及的4个方面。
表现P=f（K，S，M，E）。（Knowledge知识、Skill技能、Motivation动机、Environment环境）
作为问题管理者，每个小组成员都有一种使命感，他们不会找原因、争对错，因为他们深知——解决问题就是消除现状与目标之间的差距Δ的过程。我们现在的任务不是纠正过去的错误，而是校正未来的道路。
好像从谁那里找到，谁就是“罪魁祸首”一样?——“咱们一起玩个‘找钥匙游戏’吧！不论是从哪里找到的，谁先找到，就给谁发个红包！”
12.
解决问题是一个探索的过程，它不是证明题，不存在标准答案。因此，解决方案只是达成目标的“假设”。
用发散的思维，找到富有创意的备选方案。通过运用头脑风暴和6顶思考帽，最大限度地避免不必要的争执和分歧。
如何释放分歧背后的价值呢？有一个重要原则——“谁的问题谁做主”
强调“问题是谁的问题”“目标是谁的目标”，这里同样强调“方案是谁的方案”，因为在问题面前，主体定位尤其重要。
13
我们日常生活中的问题大致可以分为3类：实际问题、情绪问题、关系问题。其中，关系问题隐藏在水面之下，影响力最大、最容易被忽视，也最难被解决。
信任意味着相信而敢于托付，重点在于托付。信任往往会带来双向奔赴的积极行为。其实，每一份信任的背后都需要一份能为事情托底的自信。
信任的对立面还包含了一个常见的行为——轻易提建议。
只有在充分了解对方的情况后，经过认真地思索，在合适的场合、以对方能接受的方式、慎重提出的建议，才是真正有价值的。我们把这种建议称为“建设性反馈”。
14
解决关系问题需要3项核心能力：欣赏、信任、聆听。如果概括一下，那就是“爱”。
这里有一个基本原则：爱需要可感知，重点在“可感知”上。真心地欣赏与赞美、真诚地信任与授权、投入与尊重地聆听，都能提供大量“可感知的爱”。
15
成为变化本身：首先改变的人最有力量。
改变的原则很简单：谁想解决问题，谁先改变；而不是谁有错，谁先改变。
作为问题管理者，改变自己，而不是坐等他人改变，是解决问题的必由之路和唯一方法。
影响力是个人赢得的，与个人的素质、能力、情感等多方面因素有关。还与一个人站在哪个系统中思考问题直接相关。一个人只站在自己的角度和立场思考问题，他的影响力就会被大大“压缩”；但当他站在系统的角度思考问题时，他的格局就会随之变大；如果他在更大的系统中看待问题，他的视野、胸怀也会更加宽广，所具有的影响力也会更大。
小心不要“反向应用”了自己的影响力。你能伤害的，往往是最在乎你的人。
16
想到就能做到：启用你的行动计划
拟定清晰的行动计划，让改变发生。如，“好久不见了，有机会咱们聚聚。”→ “好久不见，下周有空的话聚一下吧？”→“本周六或周日，你有空吗？咱们要不要聚一聚？”
有效行动计划需要包含以下方面，即“5W2H”。
凡是需要落实的行动，无论多小，看起来多么微不足道，你都要把它列在表格中，不能靠记忆，也不要通过口头传递。
PDCA循环：让行动计划更具弹性、更有保障。Plan计划→Do执行→Check检查→Act处理。你需要检查的是“自己”的行动计划的执行情况，而不是每天检查、催促“他人”，否则容易给他人造成干扰。
17
解决问题的利器：KSME问题解决七步法
第一步：确定问题。作为问题管理者，你通过问题清单梳理出了当前面临的所有问题，通过价值罗盘和紧急重要模型的匹配找到了“问题之王”，也了解了两难问题的管理思路。
第二步：梳理关系人。在人际生态图与关系人图的协助下，你成功组建了自己的问题解决项目团队，发现了“关系决定结构，结构决定功能”。同时，你还明确了自己的双重身份——重要关系人与问题管理者。
第三步：明确现状。在描述问题时，你区分了观点和事实，撕掉了因高度概括而产生的负面标签，并将现状横向展开、进行量化，从自己的影响圈出发，让核心子问题浮出了水面。
第四步：明确目标。你成功找到了藏在“问题之王”背后的目标，并设定了符合SMART原则的有效目标，同时也了解了自己对实现目标的愿望强度。
第五步：明确差距与代价。你计算出了现状和目标间的差距，量化了差距得不到弥补而产生的代价，为自己提供了达成目标的重要“推力”。
第六步：制定解决方案。你掌握了P=p-i的绩效公式，开始从K（知识）、S（技能）、M（动机）、E（环境）4个方面为实现目标排除干扰，用头脑风暴和6顶思考帽工具，制定出了综合且有创意的解决方案。
第七步：拟定行动计划。你根据解决方案，列出了可落实的行动计划，并对行动计划进行了PDCA过程管理，确保问题能够得到有效解决。
18.
逻辑之外的力量：7个思维。7个思维转换分别如下所示：
1.从紧急到重要。问题管理者需要遵循“要事优先”的原则，不被紧急问题牵制，转而关注重要问题——特别是重要不紧急问题，同时对不重要的问题尽量放手，有所为有所不为。
2.从要素到关系。从高度关注个人的表现，到关注人与人之间的连接。系统中人与人互为环境，关系决定结构，结构决定功能。推动问题解决的往往不是权威，而是良好的关系，因此“敬畏关系”是问题管理者需要坚持的重要原则之一。
3.从观点到事实。不是基于观点形容问题，而是基于事实分析问题。观点往往是高度概括而来的，因人而异，因此许多冲突和争执都发生在观点层面；当回归事实时，人们更能理性思考、客观分析，进入解决问题的最佳状态。
4.从问题到目标。从问题思维到目标思维这一转换是解决问题的转机所在。问题思维关注的是过去和“不想要的”，看似在解决问题，实则在讨论问题，还容易产生指责、抱怨、内疚、悔恨等新问题；目标思维关注的是未来和“想要的”，只有把问题思维转换为目标思维，我们才能真正将问题变成机会。
5.从原因到方案。从追究原因到聚焦方案，让解决问题变得愉快且高效。追究原因容易使关系人一边解决问题，一边担心承担责任，不经意间就把目标从“解决问题”变成了想方设法“证明自己没错”。但在聚焦方案时，人们会在安全的氛围中聚焦目标，更容易排除干扰、达成共识。不用担心，当直奔目标时，所有的原因都以“干扰”的形式重新出现了，只是不再针对个人。
6.从对立到共识。受个人角色、经历、视角、价值观等因素的影响，每个人的思维都有局限性。如果我们能在同一时刻从同一角度思考，并依次站在每一个角度，一起碰撞出“我们的方案”——它很可能是超出每个人想象的、一个非集体智慧所不能达的、真正有价值的方案。
7.从裁判到伙伴。在棘手的问题面前，不做“裁判”去评判对错，轻易给评价、急于下结论，而是成为彼此的“伙伴”，温柔且耐心地陪伴自己/他人解决问题。你想解决的问题一定与你有关，所以你需要把自己画进关系人图中，躬身入局，共建问题解决项目团队。
【写在最后】
阅读此书，有三点收获：
一是改变了我对问题的理解。作者对问题的定义简单而清晰，问题就是目标和现状之间的差值。这个定义告诉我们：要解决问题，首先要明确你的目标和现状，明确你的现状和目标间的差距。这个定义还告诉我们：每个问题的背后，其实都对应着你的某个目标和需求，以及你改善现状的愿望。所以，问题不是麻烦，而是机会，它是我们通向目标的那扇门。
二是改变了我看问题的角度。在此书中，作者提供了一系列处理问题的工具，但更重要的是，作者面对问题的那种姿态。我们往往把自己置身于问题当中，把自己当成是问题中的人或是问题的相关人，而作者却站在更多的维度去看待问题，他把自己当成是问题的管理者。“不做问题的受害者，也不做问题的制造者，而要做一个问题管理者“，这样的姿态，不仅好看，而且实在。
三是改变了我处理问题的方式。过去我更多地把问题放在“事”的层面，无论是完成目标，还是解决问题，都是冲着“事”去的，想做事、能做事、做成事，这是我对自己的期许。而在阅读此书的过程中，我强烈地感觉到，解决问题，不仅要高度关注个人的表现，而且要关注人与人之间的连接。正如作者所说，解决问题不是搜索“罪犯”的过程，而是寻找“盟友”的征程；所有问题都是“对事又对人”，推动问题解决的不是权威，而是关系，是人与人之间深层的连接。作者还说，KSME体系中包括4种核心能力：欣赏、信任、聆听、改变；而前三种本就是解决关系问题的核心能力。学着在处理问题中，对事又对人、见事亦见人、做事也做人。
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