经营一家私营汽修厂，毕竟不是像4S店那般拥有成熟的管理体系，而员工们或许来自五湖四海，他们的专业技能和个人的性格都很不相同。那么，作为一个汽修厂的领导者，该如何有效管理和发挥这支团队能量呢？在管理中，又应该如何让他们发挥各自的作用呢？成功修理厂老板都在这么做！
一、对不同表现的人
表现比较好的人：一要用他的长处，使他能用自己的业绩展示自我；二要用人才互补结构弥补他的短处，保证他的长处得以发挥。
表现一般的人：给其在他人面前表现的机会，以求得别人的信任和自己的心理平衡。也要注意鼓励他们以实际行动证明自己的能力。
表现较差的人：可以给他们略高于其能力的任务，使他们得到成功的体验，让他们觉得自己不比别人差，从而建立起自信心。同时注意肯定他们的长处，一点点地调动他们的积极性。
二、对能力、经验等状况不同的人
对有能力、有经验、善动脑筋的人，可以采取以成果管理为主的方式，在目标、任务一定的情况下，让他们自己选择措施、方法和手段，自己控制自己的行为过程。还可适当扩大他们的自主权，给他们回旋的余地和发展的空间。
对能力较弱、经验较少、点子不多的人，可以采取以过程管理为主的方式，用规程、制度、纪律等控制他们的行为过程，或者用传帮带的方式使他们逐渐积累经验、提高能力。
三、对不同类型的人
美国心理学家赫兹伯格有个双因素理论。「他把人的需要分成两种因素，工资、待遇和工作环境等叫保健因素，成长、成就等叫激励因素」。他认为不同的人所追求的不同，因而对这两种因素的需要也不同。就是说，可以根据这两种因素区分人的不同层次。我认为他的这个理论有一定道理。按照他的理论划分，由于追求激励因素的人一般采取主动的态度，所以我们称他们为主动型的人；由于追求保健因素的人一般采取被动的态度，所以我们称他们为被动型的人。
主动型的人：主动型的人一般具有较高的追求和奉献精神，具有较为丰富的思想内涵，他们的主动意识强，往往表现出开拓精神。「对他们之中能力强的，我们应该以授权方式为主，尽量减少干预」。可以交给他们复杂的、有难度的、特别是富有挑战性、风险性和开拓性的工作。这不仅可以培养他们更高的能力，而且还会激发他们更大的创造力。一些人甚至认为，具有高追求的人，交给他们只具有50%成功率的工作，就会调动起他们最大的干劲和热情。「对他们之中能力较弱的人，我们应该尽可能地为他们提供学习、提高的条件，创造好的环境，帮助他们进步，尽量交给他们有把握完成的任务，逐渐提高能力」。
被动型的人：这部分人比较注重物质利益、工作条件和人际环境，他们表现出来的往往是责任心，而不是进取心，思想内涵也比较简单。「对他们中能力强的，要明确其具体责任，赋予确定的激励机制」。因成就意识较弱，所以最好让他们做某一领域、某一方面或是技术性较强的工作。「对其中能力较弱的人，一定要辅以较为完善的管理制度和激励办法，分配给他们较为单一、专一的工作比较合适」。
四、对不同年龄段的人
有能力的年轻人。因为他们年轻，一般来说胆子大、有干劲、少顾虑，所以可以给他们开拓性的、进取性的、有一定难度的工作。
有经验的中年人。他们扎实、稳重、有能力，所以适宜做稳定的、改进的、完善的工作。
五、对个性突出，缺点明显的能人
这种人也就是我们常说的两头冒尖的人。「对他们，首先是用长处，长处显示出来了，弱点便被克制，也容易得到克服」。其次是做好思想和情感沟通的工作。一年里谈几次话，肯定成绩、指出问题、沟通感情，使他们感到领导的关心和理解，也就会在工作中兢兢业业。再者是放开一点，采取一忍二等的办法。不要老是盯着他，而是给他留有一定余地。帮助他也只是在大事上、在关键性的问题上，否则，束缚住手脚就很难有所作为。
六、对有特殊才能的人
对这样的人，「一定要尽可能地给予最好的条件和待遇。特殊人才，特殊条件，特殊待遇，这是我们应该遵守的原则」。他们之中有的人并不是安分者，可能有这样或那样的毛病和问题，以至很不好管理。对此我们不只是要容忍，而且应该做好周围人的工作，以使他们能够集中精力发挥长处和优势。在特殊情况下，还应该放宽对他们的纪律约束和制度管理，甚至采取明着掩盖、暗中支持的方法。
七、对能力很强的人
对能力很强的人应采取「多调几个岗位的办法」，既能够让他们多方面发挥更大的作用，又可以调动他们乐于奉献、多出成绩的积极性。对年轻又很有能力的人，则应该给几个轻便的台阶，让他们尽快地负起更大的责任。如果有可能，我们可以为他们创造条件，让他们去创建新的事业。
八、对被压抑了的能人
对这些人，「一是先把他们调出去」，给他们显示自己本领的机会，也给他们从另外的角度审视自己的空间。等有了成绩，被公众认可后，在必要时就可以调回来加以任用。「另一个办法是把压他们的人调开」，让能人上来。这都要根据具体情况来决定。
九、对尚未被认可的能人
一是采取逐渐渗透的办法，让人们逐渐认识到他们的长处和成绩。
二是创造机会显示其才能，以业绩让人们信服。
三是采取普遍性考察的方式，有意突出他们的业绩，使人们认可。
十、对品德上有缺陷的能人
对这样的人可采取几种办法：「一是任其副职」，以正职制约；「二是派给他副手」，告诉是协助他工作，同时也要接受他的帮助——即派副职监督、帮助，这在形式上是副职监督正职，实际上是上级监督下级；「三是派给他能够监督、约束他的工作人员」，比如会计、监察人员等，在职能权力上约束他；「四是派给他素质好的下级人员，以此作防御层」。
应该注意的是，不要用同级人员来约束他，比如生产厂长来约束技术厂长，这两种厂长都是副职，很容易产生矛盾。
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