用“心理契约” 来管理下属

用“心理契约” 来管理下属

心理契约 这个概念 最早由一个叫丹尼斯.卢梭的管理教授在20世纪90年代提出的的，指的是雇主和雇员之间未成文的相互期待和预期。

简单来说，当一个人加入到一个组织的时候，他对于组织能给他什么，他需要付出什么，是有个预期的。人们会基于预期进行盘算，这种盘算是在每个人心里面进行的，虽然不像劳动合同那样明确说出来。但这也是一种“交换协议”，而这种交换协议，就叫心理契约。

一个人工作是否投入，是不是决定离职，主要由“心理契约”决定

要建立有效的“心理契约”，你需要注意3点

1，了解下属想要什么

首先是最简单的基本情况，

比如，下属结婚了吗？有小孩吗？买房了吗？工作多久了？这一类信息，你可以通过和他日常吃饭聊天，就可以获得。从而判别他的需求

不同的下属，在不同的阶段，看中的东西是不一样，需求也就不一样

例如：家境比较好的，可能更在意的是成就感；

拖家带口的，可能更在意的是薪资收入；

年轻的员工，尤其会看中个人的成长和未来发展。

当然，除了收入和发展，员工还有情感上的需求。

他们希望工作有成就感，发挥自己的优势。他们想要归属感，需要自己的价值观在这个团队中得到肯定和支持，等等。

作为员工，不可能一开始就全部告诉你，很多时候下属自己也没想清楚，而作为上级，你需要利用好每次和下属沟通的机会去了解，利用和他工作的机会去观察，当然，不管哪种需求都无好坏之分，利用好这些需求，驱动下属完成公司的要求。

2，让下属看见公司能给他带来什么

最简单也最直观的的，就是工资和晋升，而对于小公司而言，晋升的通道几乎为零，那除了这两个者，还有没有其他呢？

有，可以提供成长机会，比如：培训、交流等等，这都属于无形的资源，你要学会去“营销”这些资源和机会，比如说，参加公司的招聘，这对锻炼下属识人看人的领导力，非常有帮助。如果不主动去说明这件事的价值，下属甚至认为这类工作，是一种额外的负担。

3，让下属知道你希望他做出什么

除了了解下属想要什么，让下属看到，你能给他什么以外，你还得让下属明白，你对他的期望是什么？

每个员工入职的时候，通常就知道自己这个岗位的基本要求，但除此之外， 你要非常清楚地告诉下属，他的岗位职责和岗位意义，而不是只会给他“布置任务”

举个例子：部门经理，在交代工作的时候，是这样的：

"小张，下个月你的损耗要降3个点。"
“小李，下个月你的利润率要提升1个点”

这种沟通方式，就像是拧螺丝一般，很容易让员工养成一种心态：“老板怎么说，我就怎么做” 从不会再自己的岗位上发挥自己的主动性。

而，如果换一种方式，

“小张，目前整个公司的利润目标遇到了困难，我们一方面要开源，另一方面要通过降低损耗来节流。你是物流部的关键员工，我需要你给我拿出一个方案，降低3个点的损耗”

这样的沟通方式，就是帮助下属，建立它对这个岗位的责任感。这时候，下属就会自己去思考，怎么把工作做得更好。

最后补充一点，那就是当你的下属达到甚至超过了你的预期，在工作上很好的帮助到你的时候，你一定要表现出来，让他知道。这也是很重要的。

最后，心理契约的形成是一个循序渐进的过程，双方的需求也并非一成不变的，所以，不要着急，持续的去关注。作为上级，更要积极主动的参与心理契约的磨合过程，而对于那些一开始就不切实际的预期，要尽早的告知。

这就是用“心理契约”管理下属的内容。

——摘自得到《怎样成为带团队的高手》
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