我理解做好产品力就像任正非先生所说：磨好豆腐给最亲的人吃。我们的产品和服务里要包含对客户的爱和敬畏，做出有魂的好产品，这样就一定能获得生存能力。我们聚焦产品力就是在公司统一的战略目标下做好本职工作，把产品和服务做成绝活，用这种确定性来穿越巨大的不确定性，把最好的东西贡献给行业和整个产业生态！
做好产品力还是必须以客户为中心，真正为客户创造价值。全中国的企业都在谈以客户为中心，但是能做到的公司百里挑一。很多人觉得客户不专业，认为自己更知道哪个产品最好，对客户是最有价值。华为有一句“对客户付出宗教般的虔诚”，我们要深刻体会，真正理解透。当你真心实意想要为客户创造价值的时候，你会发现打造整个产品力的重心会有很大变化。德鲁克在1954年出版的《管理的实践》当中，让所有的高管思考一个问题：我们的事业到底是什么？要思考清楚这个问题，必须要站在客户和市场的角度，由外而内地去思考，而不能只是站在生产商的角度，由内而外地去推。
有一个案例：郭士纳上任之前，IBM两年亏损了170亿美金，公司有点撑不下去了。所有人都觉得公司太庞大、太官僚，决策流程太长，把公司分拆了，就可以保持活力，应对市场竞争。他上任后，最重要的事就是去拜访他的大客户。他发现最大的痛点是他们巨额投资建IT平台的供应商非常多，但每个公司产品设计的语言标准、规格都不一样，整合起来特别难。如果有一家公司能够提供完整的解决方案，就可以让巨额的投资回报周期大幅缩短。他回去盘点了一下能够提供完整解决方案的公司，全世界不超过三家，IBM就是其中的一家，所以他很快做出了职业生涯当中最重要的决定。不仅不分拆，还要进一步保持为一个整体，为客户提供完整的解决方案。为什么他会力排众议做出这样的决定？其实他也没有100%的把握，但分拆公司只是应对竞争的一种机械的反应，要想实现复兴，只有为客户创造价值。
所以我们要真正做到能够倾听我们市场一线客户的声音，对客户需求的进行捕捉，把它和公司的打造产品力这个战略重点整合起来，投射到今年年全年，在创造客户价值方面做出最得力的部署和调整。IBM作为巨无霸级的国际企业尚能如此，我们作为一个灵活的创业公司更应该这样做。
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