《麦肯锡结构化战略思维：如何想清楚、说明白、做到位》03|结构化

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今天继续读周国元老师的《麦肯锡结构化战略思维：如何想清楚、说明白、做到位》这本书，将以第3章内容为主。

第3章

结构化战略思维四大原则

结构化战略四大原则是思辩者在日常思考、交流和行为中所贯彻的指导性原则，是结构化战略思维的基石。

数字说话和洞见优于表象是偏重数字分析和高效交流的科学方法和行为准则，MECE和假设为前提是指导思路的方法论。

3.1原则1：数字说话

结构化战略思维是以数字为依据的、用严谨逻辑来推演的思维方式，涵盖了数字及相关逻辑。

3.1.1数字的概念和功用

数据化是把一种现象转化成更高级的数字形式，以一种能被搜索、统计和分析的形式呈现。

数据化的普及要求人们具备一定的数据能力，对数据的特色、应用和局限都有更深入地了解。

3.1.2数字都是骗人的

思辩者要随时保持警惕，养成怀疑所有数字的习惯，并培养自己拥有常识推理、独立判断数字真伪的能力。

常识推理能力是指面对用于决策的关键数字时，要有能力在有限的时间内依靠常识快速简易地证真或证伪。

3.1.3关注少数特例

关注先进的少数派，汲取真知，坚持不懈努力，也能成为某种特定意义上的“特例”。

3.1.4遭遇黑天鹅

“黑天鹅”事件指不可预测的未知，在应用数字说话原则时，话不能说得太满，不能太绝对。

3.2原则2：洞见优于表象

3.2.1洞见与表象

“表象”是每天都能见到的看起来纷繁无序的事件和各种信息。

“洞见”是能连接所有相关表象的筋络，是表象背后的根本原因。洞见特色是行为导向。

洞见的价值远高于表象。

简单五步寻找洞见：

1）寻找数字中的规律和趋势；

2）寻找极端的数字及其含义；

3）对比参照数据并分析差异；

4）寻求其他相关信息；

5）推演并提炼洞见。

寻求洞见贯穿后面麦肯锡五步法的全过程，战略项目初期，对问题定义的深入探究就是透过表象寻求洞见边界的过程。五步法中的第三步提出假设和第四步验证假设是通过科学调研和分析等方法发现洞见。最后一步交付是对洞见的呈现和交流。

3.2.2洞见先行

无论哪种呈现形式，一定要先阐述自己的核心观点，也就是洞见，然后再辅以论据或分论点。

3.3原则3：MECE原则

MECE原则是自上而下方法论的利刃，也是思辩者日常修炼的最为关键科目。

MECE是英文“Mutually  Exclusive  ，Collectively  Exhaustive”的缩写，MECE原则要求切分后：子分类相互独立无重叠，子分类加起来穷尽全部可能。

3.3.1透过MECE原则看经典管理学理论

思辩者在经典管理学理论中同样遵守维度切分和MECE原则。掌握了结构化战略思维的基石，可以复盘这些理论的生成过程，并创作出更符合时代要求的新框架。

常见的经典管理学理论：

宏观PEST模型、行业赛道吸引力波特五力模型、公司能力SWOT分析、麦肯锡7S模型、多维度理论中的BCG矩阵、消费者细分市场感知分析。

3.3.1.1PEST模型

PEST模型由哈佛经济学教授弗朗西斯•阿吉拉尔提出，用来评判企业外部宏观经济大环境的理论框架。

诞生过程：

用来解决非常具体的商业问题。

头脑风暴第一步：把所有能想到的具体因素先罗列出来，逐一排查、提炼和归类。

第二步，提炼归类，有意引导大家用同一的MECE视角看待梳理出的因素。

逐步生成一个宏观环境判断的新框架。

3.3.1.2波特五力模型

以“哪个赛道值得投资”做为要解决的问题。

波特五力模型有“讨价还价/议价能力”概念。

采取穷尽具体因素的方法多维度切分，通过共同归纳总结，有同品类竞争者、上游供应商、下游消费者、替代品和潜在进入者五种可能，得出波特五力模型经典图谱。

用切分和MECE原则自制企业影响图谱跟波特五力模型基本一致。它们的核心外部交互方相对有限，经过适当提炼总结之后得出的归类与经典理论大体一致。

3.3.1.3内部管理SWOT分析和麦肯锡7S模型

从微观角度审视管理细节看企业管理与运营的经典SWOT分析和麦肯锡7S模型。

SWOT分析

优势、劣势、机会和威胁分析方法是常见的分析模型。

SWOT是最简单的单一维度逻辑法切分，是粗线条地初步梳理思路的工具，是整体分析颗粒度不细和思维深度不够的表现。

麦肯锡7S模型

主要用来诠释公司内部模块是如何相互作用的。包括7个部分：战略、结构、系统、共同价值观、公司决策和管理风格、组织成员、组织综合能力。

能利用结构化战略思维的方法论指出经典切分框架的不足并根据实战的需求而选择、改进或原创出新框架时，就是真正在管理思维层面有了实质提升。

3.3.1.4多维度分析框架：BCG矩阵和消费者细分市场

BCG矩阵

是一种关于企业产品战略的评判框架。具有多维图谱战略指导的特性：把产品准确放在相应的象限中之后，产品的发展战略大方向就很自然地被确定了。

依据框架得出的结论能指引具体的产品战术，具有很强的实操性。

BCG矩阵是一个优秀的、可以激发有意义战略讨论的二维度经典商业理论框架。

消费者感知图

主要功能是细分消费者或购买者，并根据每个细分客户群体制定公司产品战略。

消费者感知图与BCG矩阵都可以指导公司产品战略方向。

熟练掌握结构化战略思维方法论之后，可以试图复原经典理论的创造过程，挑战并指出经典中的不足。

3.3.1.5关键图谱扩展

实战中的战略图谱案例：

增长战略图谱

不但把复杂而笼统的拓展问题分解成有讨论价值的具体模块，其MECE结构还起到了确保管理者从全局出发，无遗漏地讨论所有相邻相近相关的拓展机会。

3.3.2MECE原则与创造力

结构化战略思维是一种逻辑思考的方法。逻辑思考大多时候发生在左脑，和创造力存在于不同脑分区，它们之间不对立冲突，而是相辅相成。

结构化战略思维用得正确，就是强制思考者脱离大脑快速思考的思维定式的严谨思考方法，要求大家先MECE全面看待所有可能解决方案。

在一定程度上，“切”和MECE原则是突破性思维行之有效的实用抓手。

结构化战略思维分析的奇妙之处还在于这种分析具有跨越时空的稳定性。

用MECE切分方法可以在逻辑层面预测未来。

3.4原则4：假设为前提

假设是有依据的猜测。“假设为前提”是在决策过程中根据已有的有限数据先提出问题动因或解法的假想，然后以该假想为标靶收集足够的数据证真或证伪；如果收集的数据并不能完全支持已提出的初步假想，就要及时调整假想或提出新的假想，然后再次收集足够的数据进行验证，进而形成一个从假设到验证的循环，如此反复直至假想被数据支持成为洞见。

“大胆假设，仔细求证”是现代科学的原则。结构化战略分析是对提出假设和验证假设两个步骤的反复循环深入。

“假设为前提”是结构化战略思维方法论的核心原则。

公司层面体系化支持包含3个方面：组织、流程和文化。

在组织上，要保持相对扁平的决策架构和少而精的团队构成。

流程上，要形成从提出假设到验证假设的闭环，确保每个假设都有指定的负责人验证并及时反馈进展。

公司文化要形成“对事不对人”。

在组织、流程和文化层面贯彻“假设为前提”的原则需要公司决策人的大力支持和推进，而且需要长时间积累。

个人应用“假设为前提”原则时，要努力将个人喜好和倾向剥离，真正客观公正地进行验证假设。

小结：

1）结构化战略思维四大原则超越了麦肯锡五步法等具体实施技巧和方法，是结构化战略思维的指导原则，具有普适性，可用来指导思辩者的日常生活和工作。

2）结构化战略思维四大原则同时也是现代科学的核心，具有理性科学的先进性。

3、践行清单

1）有哪些内容用得上？

“对事不对人”。

2）针对每一条内容，该怎么做？

这部分四大原则的讲解，虽然用逐字逐句方式解读，依然有很多不太懂的比较绕的知识点。“对事不对人”，是放之四海而皆可用的准则，在MECE原则应用过程中更加重要。

二、遇到了什么问题

无

三、准备尝试哪些措施

无

四、今日反思

无

五、今日未完成工作

无

六、明日计划

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