记住，你没有资格和老板讨论目标！

这两天，有2篇文章，让我看完不禁后背发凉，对比我的职场之路，发自内心感慨自己遇到的领导仁慈，否则我不止一次要卷铺盖走人。

这两篇文章，第一篇题目是《要干就好好干，不想干就滚蛋！》，还有一篇是北京大学国家发展研究院BiMBA商学院院长陈春花在2017（第十六届）中国企业领袖年会上的一堂私房课，尤其后者，让我感慨良多。

先来说我的遭遇。

大学毕业后干专业，一直顺风顺水，2015年底，职场生涯遭遇新变动，我和团队“被整合”到了集团的另一家单位，我也从带着60多人团队的几个部门的总负责人，变身成了手下只有4个兵的“小头目”，从指手画脚的高脚椅跌落到连拧个螺丝钉都要亲自动手的位置上，用N多位好友委婉的说法是，你必须学会收起锋芒，低调做人干事，因为他们担心我成为别人眼里“不服管”的主。

我之前对他们说得话不以为然，因为我自认为一向工作勤勉认真、做人低调内敛，怎么可能成为“领导”眼里的“刺头”。但事情最终还是发生了。

有一天，单位一把手交待我给上级主管部门打一个项目报告，按照过往工作经验，领导要的这个报告有很大问题，不仅准备报告数据需要耗费大量的时间与精力，报告的思路与上级主管部门的要求也不一致，项目报告被打回的几率很大。当我把意见委婉提出后，领导当即否定，坚持要我按照他的思路执行。

在执行过程中，果然多次碰壁，直到周五中午下班前，领导又让我按照他的想法假期加班再进行第N次修改时，我说：*总，我可能太愚钝了，您交待我的这件事，我总也领会不了，要不您换个人来做吧。我忘了领导当时是怎么说的了，但电话里能听出来他很不高兴，好像是批评我干活不能干一半儿就这样撂挑子。

说实话，当时我感到极度委屈与不满，内心一直有个声音在说“你不懂，还听不进去别人意见；你不懂，瞎指挥还浪费我时间”。而没有想过，我这样做是不对的。直到中午和朋友聚会，我义愤填膺地说起这件事，没想到，朋友第一句话就是，你这样做不对，哪有这样跟领导说话的，我要是你们领导，我就会跟你说，爱干不干，不想干滚蛋！

这件事，我意识到我做得不妥，但或许是这位领导的确大度，“大人不记小人过”，又或许他很快调离了这个单位，我并没有因为这件事而受到打击，否则，同样的错误也不会再犯第二次，然而，这次就没有那么“幸运”了。

这时候，我已经是这个单位的一位负责人，手下分管了多个部门，特别是带领一个部门，从无到有完成了一个成功项目，多次得到省领导的表扬。也因为这个项目做得好，我们团队争取到了一个中央、地方多个竞争对手都在争夺的项目的运营权，在这些PK团队中，也包括我们大公司总部，但没想到，总部费劲周折去争取时屡屡碰壁，这个大馅饼却自己主动砸到了我们团队头上。

但好景不长。

当项目要上线时，因为甲方提出的不合理要求被我婉拒，甲方项目负责人直接找到了总部领导，当晚11点，总部领导把我和单位一把手、另一个单位的相关项目负责人叫到了办公室，商讨项目执行方案。问到我意见时，我说，甲方的要求不合理，这个方案根本不可能完成。总部领导听完，当即对我们单位一把手说，这样吧，这件事你们就别干了，换别人吧。

我们单位一把手反应够快，连忙说，我们想办法，一定执行好。然后总部领导很不满地说，我们创办这么多年，从来就没有说什么事情干不了的，都是把别人认为不可能的事情干成了，甚至都干得相当成功。

说实话，现场气氛尴尬至极，但当时，我更多是想不明白，为什么很明摆着是甲方为了自己私人利益而提出的无理要求，为什么领导提出的想法明显执行有问题，在场的这些人，为什么都不说？只有我……我知道，不是他们不懂，因为在场的这几位都是这个行业专家。我当时很不理解。开会结束，我特别不满地埋怨他们，为什么领导明明有问题，却没有人说。结果大家只是笑着看着我，没有人回应。

结果是，领导提出的解决方案根本没有办法执行，最终的执行方案还是我和单位一把手熬了通宵重新做出来的。但是，结果是，我说得根本不可能完成的任务，还是如领导所言，完成了。

之后，这个项目在团队仅我带1个人的情况下上线，加上甲方领导变动，要求一天一个样，项目运营过程可谓百般折磨，尽管天天为此熬夜加班，但我还是被总部领导归为“能力不强、态度不行”那一类，百般看不上，反馈给总部更多领导的都是反面意见。最后，单位一把手实在看不下去了，主动提出让我把这个项目交由总部运营。

之后，总部为这个项目配备了6个人的团队，为了组这个团队，一度准备把我原有团队的熟手尽数挖空，尽管最终只走了2个主力，但团队内部人心惶惶，外部合作方也因为项目主力变更而极度不满，那段时间真是内外交困、运营艰难。

好在，一切都扛过去了，我们新的团队历此磨难又上新台阶。各种心酸，无须详尽描述，但这次教训，却印象深刻。

这些天，看陈春花教授这节私房课上的内容，我突然茅塞顿开，彻底明白，2次事情，我败在了哪里。

陈春花教授说，所谓计划，有两个特别有意思的特性。第一个特性就是：目标绝对不合理。因为目标是一种预测，而且目标其实是一种决心，你发誓要做什么，目标就会出来。目标其实是你自己战略的一个安排，决定你目标的是三个要素：你对未来的预测、你下的决心和你的战略想法。所以，目标是怎么出来的？目标就是拍脑袋拍出来的。

陈教授讲，她曾遇到一些经理人跟她说，“陈老师，老板给我的这个目标我估计实现不了”。这时，她给出的答案是：你这样老板就会换掉你，我教你一个办法，如果老板给你的目标你觉得不能实现，你就去跟老板说，老板这个目标太好了，但是你能不能多给我几个人、多给我一点预算、多给我一点支持，我会拼全力帮你把目标实现。

要记住，和老板之间不讨论目标，该讨论的是资源，因为你并不知道老板的压力，你并不知道他的决心，你也不知道他对未来的判断，所以你跟他去讨论目标的基础实际上是没有的，他请你来就是让你去实现目标的。但是你可以跟他讨论你特别希望得到的支持是什么。

在谈到计划为什么会失败时，陈春花教授说，很多时候大家说是因为变化太快，其实跟变化没关系。计划会失败的原因很多，一个的确是因为环境，第二个是就是人们对计划的态度，这是一个培养经理人最重要的方法。一个好的职业经理人每一次的承诺一定会想办法兑现，这叫职业素养。

如果要拿绩效来证明自己，最核心做什么？就是你得相信自己能做得到。

陈春花教授讲了一个故事：她曾经在一家公司做顾问，2008年的时候遇到金融危机，公司有40%的订单是在海外的订单。在做2009年的年度计划的时候，她们决定还是要增长40%，整个公司为这件事情做了非常充分的讨论、行动和规划，她们还整了一个仪式，这个仪式就是签目标责任书。在签目标责任书的时候，她跟公司老板坐第一排，有一个总裁签完字往下走，嘴里嘟囔了一句：“这个目标不可能实现。”

第二天全公司公告，这个人从事业部总裁一撸到底，他说我都签了，陈的回答是：说你签了也没有用，因为你心里认为不可能实现。

陈春花教授说，在计划管理当中是没有人性的，必须是刚性的。这种承诺，如果你一旦接受了，你就要去想办法去解决，你可以讨论你需要什么资源，但是你不能在心里说这绝对实现不了。

计划之所以失败，很大程度上就是你对计划的态度。你不能在心里认定它只能完成70%，你要这么认为，它真的就只能完成70%，与其那样，企业就直接设一个70%的目标就好了，还不用就把企业文化破坏掉。

看到这里，不知道你是如何想的，再回头看我经历的那两件事，我突然明白了我的问题所在，希望你也能从我的教训中有所收获。

记住，你没有资格和老板讨论目标！