初做领导，无论是空降的还是内部提拔的，都有很多人看着你，下属啊，同行啊，客户啊，一些人会不服，甚至盼望你出笑话、栽跟头。这种情况下，如何尽快进入角色、得到团队的认可？如果你很强，下属搞不定的技术难题你能搞定，下属搞不定的事情（譬如团队成员的加薪升职）你能搞定，外加你长得仪表堂堂、高大威猛，那就很容易，大家很快都服你了。但如果不是这种情况（通常都不是，或不全部是），怎么办？以下几点都是我的切身感受：
1. 尽快熟悉团队成员。 一对一、面对面谈话是必不可少的， 把团队所有成员叫到一起吃个饭， 也是必须的。利用谈话和吃饭的机会， 和大家真诚地交心， 谦虚地表白自己，说明自己很需要大家的支持和配合。对于团队里的小集团，可以分而治之、各个击破，搞定和其中之一的关系，其他的也就很快转向了。
2. 搞好与领导和客户的关系，尽快与他们熟悉。 你的下属可能一开始不怕你，但一定对他们有所畏惧，所以尽量拉近与公司领导及客户的关系，正规一点说，是权力学上的“参照权”，其实就是“狐假虎威”，在动物界都挺流行的。
3. 搞好与职能部门的关系，譬如人事部、行政部等，造成你在公司有强大支持性人脉的架势。
当然要达到以上三点，一定的投资（譬如请客）是必须的，如有一起吃饭或游玩的机会，尽量抓住；如有可能，利用假期或周末，拜访他们的家庭，带点小礼物，是加强私人感情的好方法。
4. 熟悉团队以后，下一步就是行动了。 如何行动， 首要的不是要求别人， 而是要自我做表率。不管能力大小， 领导至少在作息时间和勤务上做出表率， 早到迟退，预定会议室，帮助团队订餐，带水果、小吃、小礼品等。行政上的杂事多做点， 遇到任何事情都多担当点，给下属树立勤勉、亲和的影响， 队伍也就好带了。
5. 学会开会。团队一周一次会议是必不可少的，最好每天都有个短会（15分钟以下），会议是总结工作、布置任务、解决问题的好机会。会上不但自己说， 也要大家积极发言， 这样团队的气氛就上来了。会上要适当检讨自己， 多表扬团队， 同时也要实事求是地指出工作中需要提高的地方。
6. 学会设立目标和不停检查。 给团队和个人都设立目标， 最好是SMART的目标，然后定期检查和修正。
7. 学会表扬和批评。表扬和批评是最重要的管理工具。要学会赞美团队， 大声、及时地赞美；学会批评，委婉地批评，指出改进的方向。另外要特别注意，对于原则性问题（譬如客户关系），下属如有侵犯，在弄清实际情况后，可以在团队会议上进行非常严厉的批评，指出严重的后果，当然尽量不点名。国人中有一些，你一赞扬他就轻飘飘地没有规矩，反而在批评后服服帖帖的。—— 如果你一味地表扬，你很快就发现，加薪就成为你笼络下属的唯一手段了，团队就失控了。
8. 学会授权和发动群众。 在你大致熟悉业务后，就要授权、分责任人了， 每一块分一个责任人，责任人对任务负责任、你信任、支持他们但要求定期汇报。对于工作中的难题，你一开始不熟悉、拿不定主意怎么办？要发动大家的智慧，问问大家最优解决方案是什么。这样一方面发挥了团队的积极性，另一方面也减少了执行方案的阻力。
9. 要注意办事方法， 做成熟的主管，具体包括言行一致、注意计划、跟进落实以及结果（言必行、行必果），注意及时总结， —— 其实就是以PDCA的思维做事情。另外，任何事情，在没有弄清实际情况时不要轻易下结论、做评论。
10. 注意公平，和下属保持一定的距离。在稍微熟悉团队情况后，就要和下属保持一定的距离了，尤其注意保持公平，不要和团队中的某些成员保持很亲密的样子而疏远另一部分人。—— 还是那句话，国人的某些，你一亲密，他就容易丧失基本的原则和对你起码的尊重。
总之，初做领导，要学会恩威并施、宽严相济地带团队，要学会把个人感情作为发展下属关系的切入点。基本的理念就是：领导就是担责任、做表率、定目标；领导要多管人，少管事：赞美人、批评人、帮助人解决问题，而不是亲力亲为，整天纠缠于琐事，而对下属的内在需求和情绪波动视而不见。
德鲁克说过：管理是一种实践，其本质不在于知而在于行。—— 勤快一点，多实践一点，你很快就能胜任领导的，每个人都能！
以上是我的一点亲身体会。
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