导读：领导团队的建设，比起单个个体的领导力提升及一般团队的建设，更加关系到企业的战略能否有效实施。许多变革转型的失败，背后都可以看到领导团队的问题。如何让领导班子变成一支具有战斗力的团队？
某外企挖来一位高管出任中国区总经理。他接手时，前任留下的高管班子已经走得七零八落，他花了六七个月时间，搭起了新的班子。然而班子成员彼此不熟悉，专业背景也不同，又负责不同的工作，都埋头于自己的KPI。
新班子里的每个人都在各自领域拥有丰富经验，也很有热情想做些事，但是目前他们只是在一起工作，没有形成一个真正的团队，就像五个手指没有能够攥成拳头。下属们也没觉得有这么一个“核心班子”存在，老板们只是八仙过海，各显神通。
领导团队的有效性
领导力对业务成败的决定性影响大家已有共识，然而，与其说这个影响来自CEO或者总经理，不如说是来自他领导的高管团队。
为什么要研究领导团队的有效性？
1.现代企业管理纷繁复杂，几乎不可能由一个个人英雄来带领整个组织实现目标，强有力的核心团队（通常有十几位）才是决定企业成败的关键——是领导团队，不是领导者个人！
2. 领导团队整体能力的作用，远胜于个人的作用。
3. 现实中，企业高管变动频繁，特别是核心高管的变动，往往会改变核心班子的整体态势。调研显示，美国前100名上市公司的CEO平均任职年限不到3年。重新建设核心领导班子是常态。
4. 在并购型、创业型等高度动态的组织中，领导班子的持续性建设更是重中之重。
领导团队是一种特殊的团队，除了相互依赖完成共同的目标以外，还具有领导力的特征，他们需要带领团队以外的追随者完成组织赋予的目标。领导团队通常由一位高管和他的核心下属组成，管理某个区域、业务单元或职能部门。
领导团队的“领导力”特点，在于激励团队的追随者共同超越自我，达成更高的组织目标。这正是领导团队本身的“共同目的”。领导团队扮演着共同带领追随者完成共同目标的角色。
每个团队成员戴着两顶帽子，一个是自身的职能、专业负责人的角色，另一个是和领导团队其他人共同管理整个组织的角色。后者往往被错误地忽视、弱化。帮助企业提升其领导团队的有效性，正是在提升这个被弱化的角色。
让领导班子变成真正的团队
我们认为，有7个要素影响着领导团队的有效性。
1. 构成：团队领导，成员边界，数量明确，能力互补。 2. 价值观：定义、磨合、形成共同的价值观，并践行之。以价值观影响追随者。 3. 目的：明确、整合、形成共同目的，管理共同目标与个体目标的平衡。 4. 信任：真我、互信，强化互相依赖的纽带，建立亲密的合作关系。 5. 运作：团队内部的运作效率，包括如何分配资源、沟通信息、协作、解决冲突，以及决策机制。 6. 影响力：对领导团队外部上下左右360度的影响力。 7. 演进：领导团队与时俱进，在自身数量和质量上的新陈代谢。
领导团队往往各有特点，这是因为处于团队生命周期的不同阶段、团队所在企业的性质等都会给领导团队带来差异性。
正如本文开头所提到的案例一样，身处当前在变革中发展的大环境下，许多领导团队普遍处在团队初步到位、仍需不断磨合的阶段，比如有新的核心成员加入，企业需要变革重组，创业团队刚刚组建等。
因此，对于这些领导团队来说，要提升团队有效性，关键是要在价值观、共同目的、互信、化解冲突等方面下功夫。正是这些要素，会让领导班子“拧成一股绳”。互信、价值观、共同目的是团队的黏合剂。而鼓励开诚布公的沟通，鼓励建设性冲突，并妥善解决冲突，是逐步磨合出一个战斗集体的必由之路。
如何帮助管理者提升他的领导团队的有效性，理应成为领导力发展的一个重点。
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