“正本清源，中便是合理。凡事求合理，即为中庸之道，现代称为“合理主义”。追求合理的途径，便是中道。凡事讲求合理的国家，称为“中国”。因而，只有那些力求无一事不合理的人，才是堂堂正正的中国人。中国式管理，简称中道管理，说起来就是合理化管理。我们先在自己的国家实施中道管理，使其具有良好的效果，假以时日，自然可以转移外国人对我们的观感，不致再把“黄祸”放在心上而忐忑不安，也不致再因中国的崛起而多方加以围堵。
简要说来，中国式管理便是依循“仁、义、礼”的道理，以求得其中（合理）的中道管理，也就是“将现代化管理，妥善运用在中国社会，以求合理有效”，成为中国式的合理化管理，并和中华文化充分结合起来。
“仁”引申为“安人之道”，“义”表现为“经权之道”，“礼”则演化为“絜矩之道”。组织的一切措施，都以“安人”为衡量目标。能安的，才做；不能安的，就不要做。原则确定后，视组织内外环境的变迁而持经达权（变），以求制宜，即为“与时俱进”，合乎“经权”的要求。在衡量及变通时，我们采取“絜矩”的道理，一切将心比心，设身处地，也就是“己所不欲，勿施于人”。综合起来，在组织建立以后，管理逐渐制度化的时候，我们必须以“安人”为标准，采用“絜矩”的态度，树立合理的典章制度，作为组织成员共同遵循的常道，并且灵活运用“经权”（持经达变）的方法，获得变而能通的效果。依据这个简单明了的架构，我们建立了“中国式管理的M理论”，简称为中道管理M理论。
安人之道，是以人为本的具体表现；经权之道，是与时俱进的有效途径；而絜矩之道，则是和谐社会的基本条件。三者简单明了，易知易行，完全符合汉高祖当年“约法三章”的人性需求。我们运用起来，自然得心应手，丝毫都不会觉得困难。三者合一，即能合乎中道，无往而不利。
第 1 章 虚以控实
管理哲学是虚，管理科学是实，以管理哲学来善用管理科学，便是虚以控实。
我们现在很重视科学，可是大家看到科学这两个字以后，会有一种感想：科就有分的意思，即分门别类，专科，很少有人说是全科的意思。
凡是有所偏的，都不叫中道。我们的依据是大学之道。《大学》这本书，是世界上最好的管理哲学。到今天为止，还没有能超过它的。
第 2 章 虚以控实的道理
无形才最有力，以无形的力量来控制有形的物体，最为省力而有效。
一、庄子所说的一则寓言
二、管理有两个不同层次
三、管理哲学即管理之道
四、M理论代表管理哲学
五、主要依据是大学之道
六、管理的最高指导原则
管理哲学就是管理之道。“道”不是一个理论（theory），不能当做一个理论来看。“道”是“行走的道路”，亦即“所由”。管理界一切现象所由以存在、所由以生灭、所由以运行的，都称为管理之道。它具有两大使命：一是“清理观念”，研究“管理究竟是什么”（Whatismanagement），也就是促使管理者“从全局的眼光来看管理”（Toseemanagementwhole）。一是“指导行为”，研究“管理应该是什么”（Whatmanagementoughttobe），从指导的立场来检讨管理，明辨我们应该怎样管理。换句话说，管理哲学必先追究管理的“意义”（meaning），再评估其“价值”（value）。
岳飞当年说：“运用之妙，存乎一心。”管理者“虚”心到无限的宽广，便可以无拘无束地运用，这种境界，道家称之为“无限妙用”，哲学界称为形上。形而上叫做“道”，形而下叫做“术”。管理哲学是“道”，管理科学就是“术”。
（一）首先指出管理以修己为起点，以安人为目标。管理的意义，便是修己安人的历程。《大学》所论的格、致、诚、正、修、齐、治、平，是“从内发扬到外”，教人由“内部做起，推到平天下止”的管理哲学。管理者以修身为本，格物、致知、诚意、正心、修身，即其内在的德智修养，就是“明明德”的功夫。齐家、治国、平天下为管理者外发的事业完成，便是“亲民”的发扬。管理者必先修己，才能正己正人。所以管理之道，以“修己”为第一纲领。
（二）掌握根本，分清楚本末、轻重、先后、缓急，管理才能够有效。我们中国人不管到哪里去发展，他一定做一件事情，回家拜祖宗、扫墓。这就是表示我们不忘本。我觉得中国人最可爱的就是他永远不忘本。我们中国人开口就是“谢天谢地”，就是天地是我们的根本，没有天地就没有人类。
（三）从格物致知着手，以诚意来正心，便是用理智指导感情，使心意的活动，正当而光明。格物致知就是科学。科学只是起点，不是全部，因此要以诚意来正心。我们慢慢会感觉到，你有诚意，别人就对你讲真话；你没有诚意，别人是不会对你讲真话的。你心意正，员工就会交心给你；你心不正，那些干部首先就跑掉了。
（四）谋求修身、齐家、治国、平天下的一贯大道，一切从自身做起，少怨天尤人。管理者以修己为第一纲领，从自身内部的修治做起，由格、致、诚、正，然后层层扩大，齐家、立业、治国，推到平天下止。我们是从修身、齐家、治国、平天下，一步一步地往外推的。老实讲，一个人连自己都管不好，怎么去管别人？
（五）德本才末，是选用人才的可靠标准。先看品德修养的表现，再就合乎标准的人选，量才而用。西方人是能力本位，没有品德观念。而在中国，有才的人，我们不一定敢用。我相信大部分人喜欢品德好、也有才能的人，对那些品德不好、有才能的人，却怕得要命。中国许多有才华的人，经常会受到打压，经常觉得自己有志难伸，好像才能被埋没了，原因就是别人怕他。
六、管理的最高指导原则
管理的最高指导原则，就是管理哲学。管理哲学就是管理之道，它应该是一种不能改变的常数。管理者的理念，是决策的根本原则，不可以变来变去。
第 3 章 管理有两个极端
一般人的二分法思维不是偏向这边，便是偏向那边。管理的理论，往往出现极端的主张。
第 4 章 管理的理念导向
管理者最好具有整体观念，用理念导向来包容生产导向和市场导向。
第 5 章 约法三章
管理法则众多，大家不容易抓住要领，往往徒劳无功。不如约法三章，易记易行。
第 6 章 约法三章的精神
汉高祖约法三章，民众易知易行，符合“重点管理”的要旨。
今天我们许多人受西方的影响，慢慢地也把个人的作用凸现得很大。这对个人是不利的，对组织也是不利的。中国人是不崇拜英雄的，大家不要搞错了。在中国历史上，凡是搞个人英雄主义的人物，结局几乎都是很惨的。项羽是最典型的例子。无论从哪个角度来看，项羽绝对是胜过刘邦的，可是他注定要失败，而且失败得很难堪。
你要告诉他：“紧急的事情要先做完，就不必让我知道了，只要事后报告就可以了。”有时间就事前报告，突发的时间就事后报告，为什么不可以？什么事情都要事先请示，那这个人完全是奴才；什么事情他都先斩后奏，做了再说，甚至做了不说，那这个人还得了？可见什么事情都让你知道，并不难。
第 7 章 人性管理的演进
全世界都逐渐重视人性管理，只是各有不一样的看法和主张。
“敬”就是让对方感觉到他受到尊重，而人力资源则无法显示对人性的尊重，所以我是公开反对人力资源管理的。我不主张公司设人力资源管理部门，相反，应改为组织人员发展部门。因为组织是由人员组成的，它不是由物料组成的，人员有潜力，都需要发展，我们一起来共求发展，而且要和组织的成长同步，大家就会都有面子，这是非常人性化的。目前有些公司已经将人力资源管理改为组织人员发展，这是很值得高兴的。
第 8 章 人性管理M理论
中国自古以来就重视人性管理，概括而言就是中道的M理论。
我们知道人是可以塑造的，而塑造的黄金时间段，是三岁到六岁。三岁看大，六岁看老，七岁以后无能为力。其实一个人有没有自信，是在你出生10个月到18个月所造成的。出生18个月以后，没有自信就是没有自信，这是没有什么办法的。我们要懂得用合适的方法，来塑造合理的人性，这才叫人性管理。
我们千万要记住，道理是对方讲的，不是你讲的。你讲的道理基本上是没有人听的，他讲的道理才算数。所以管理者应少讲话，让对方讲，这样管理才会很有效。善于做领导的人，在订立公司制度规定的时候，要让员工去讲，这样的制度才算数。你自己讲了半天，是根本没有效果的。
第 9 章 M理论有三向度
M理论有“仁、义、礼”三向度，以求合乎中道。
一、仁义礼三向度
我国管理思想，以儒家为主流。孔子“摄礼归义”，更“纳礼于仁”，构成“仁、义、礼”一贯的思想体系。孟子重仁、义，并不忘礼；荀子重礼、义，也不忘仁。儒家“仁、义、礼”的管理理念，便构成M理论的三个向度。
二、仁为安人之道
员工能安、得安，才肯自愿地接受塑染，配合组织的要求，尽心权宜应变。我们和西方人不一样，一名新员工进来后，我们不会立即让新员工开始工作。我们一定会问他家庭的状况，要帮助他把生活安顿好，然后再带他到各个部门去转一转，让他和其他人打打交道，彼此熟悉熟悉。这样做的目的，就是让他情绪稳定下来，让他能安下来。
管理的目的就是要安人，只要人不安，其他的其实都不太管用。使员工由不安而安，是管理者最主要的责任。因此，安人之道是管理成败的先决条件。
三、义为经权之道
四、礼为絜矩之道
五、M理论三向度
“安人之道”、“经权之道”和“絜矩之道”，构成M理论的三个向度。安人是管理的先决条件，经权是管理的应变过程，絜矩则是管理的必备态度，三者缺一不可。
安人是“仁”的目标，经权是“义”的方法，絜矩则是“礼”的心态，管理要掌握这三大要件，才能收效。
管理以“安人”为衡量标准，原则确定后，依内外环境的变迁，而持“经”达“权”，以求制宜。衡量及变通时，务须遵循“絜矩”之道，将心比心，己所不欲，勿施于人。安人、经权、絜矩三向度，运用时要合而为一。
管理者以“安人”为目的，持“絜矩”的心态，以建立合理的典章制度，作为组织成员遵循的常道。常道就是组织成员必须共同遵循的管理法则。同时灵活运用“经权”方法，将这些管理法则应用到管理实务上面，以收变而能通的效果。
六、三向度要合一
第 10 章 M理论三大要项
M理论包含安人之道、经权之道和絜矩之道三大要项，缺一不可。
一、M理论的基本构架
二、安有各种不同状态
我们对一般员工讲公司的美好前景，给他期待，给他信心，这不是欺骗，而是虚安，这是非常重要的。只要大家认真工作，齐心合力，公司就会一天比一天好，因此这也没有骗人。“虚安”就是打气，就是安慰，就是激励，就是给他信心和希望。所以，“虚安”也是一种手段，我们不要认为它是骗人。
我们在管理运作上，更是经常会用到“虚安”。例如我们明明要开除一个员工，唯恐打草惊蛇，不会马上叫他滚蛋，而是先安慰他，再相机开除他，这并不是欺骗，而是一种“虚安”。
三、虚安也是一种手段
四、经权为致安的途径
五、变时要以安为前提
六、随时都应将心比心
第 11 章 M理论实际运作
M理论在实务上以建立制度为优先，由制度化而合理化，再求人性化。
一、管理必须制度化
二、制度一定要合理
三 要自生自长
四、制度要适时修订
五、依制度权宜应变
六、务求人人都能安
第 12 章 安人之道
安人之道，以安顾客、安员工、安股东、安社会为主要策略，以求安内攘外，各得其安。
经权之道是什么？“经权”就是“与时俱进”。任何方法与规定，过一段时间它就不适用了。因为时过境迁，合理性就要随之调整。“与时俱进”的意思就是时间一分一秒地过去，我们不进步就退步了。因此真正的“与时俱进”，就是要持经达变，原则不能变，方法一定要随着时间而变。
“安”是人生的根本要求。我国心理学家陈大齐教授生前对于“安”的研究，非常深刻，他指出：“人的一生，自出生以至死亡，可谓无时无刻不在寻求安宁。”我们早上相见，互道早安，祝福整日安宁；晚间告别，亦各道晚安，以互祝整夜的安宁。送别亲友，祝其一路平安；书信往来，也免不了祝其“康安”或“近安”。
企业伦理的根本要求，也不外乎一个“安”字。现代企业经营的安人之道，主要体现为以下四点：
（一）安顾客。顾客不安，就是对产品或服务不满意，企业再怎么做都是没有用的。
（二）安员工。员工会跑掉，即使他不跑也有人想挖走他。只要你的公司做得好，就有人看中你的员工，要挖走他们。所以员工稍有不安，他就走了，有可能把企业的机密、核心技术，甚至整个管理队伍都带走。
（三）安股东。股东是企业的投资人，他最不放心的就是把钱放在别人口袋里面。股东有不安，就会抽走资金或要求减少出资，企业不得不重新组合，可能面临员工离开、信用下降、形象受损等一系列打击。企业就会由此垮掉或被对手吞并。
（四）安社会。我们要考虑社会大众对公司的形象安不安，信不信赖。老实讲，凡是经常改组董事会的企业，社会大众就开始怀疑了，认为里面一定有问题，对企业的产品就不信任了。社会反企业的情绪高涨，即是社会大众不安的迹象，企业唯有善尽社会责任，才得安然长存。
第 13 章 管理和伦理合一
管理是外在的伦理，而伦理则是内在的管理，两者须合而为一。
一、管理不可偏离伦理
二、伦理首重良心道德
“修己安人”就是每一个人把自己管好，然后让所有和你在一起的人都很安。安就是不吃亏，吃亏就不安了。中国人天不怕、地不怕，就怕吃亏上当。一个人让别人吃亏上当，最后倒霉的就是你自己，因为吃亏上当者一定会报复的，所以我们才说“害人如害己”。和你在一起的人都不安的时候，你是最不安的。
三、伦理是合理不公平
四、亲疏有别长幼有序
五、安不可能没有区隔
六、依层次按顺序求安
第 14 章 安顾客第一优先
顾客第一，让顾客满意，是管理的真正秘诀。安顾客，是第一优先要件。
所谓的老顾客，不一定是一个人，可能是一家公司，也可能是旅行社，它会将整个酒店包下来，以后这家酒店就会经常客满。这样我们才知道，你突然间去订旅馆，价钱都是很贵的，可是如果通过旅行社，价钱反而很便宜。因为旅行社和旅馆签订的是长期合约，约定的价格有可能是一年一万个房间，每次的房价可能只有两折。
一般来说，顾客所需要的，是“货真价实、供应不断、态度友善、更新产品”。
更新产品
管理者要把顾客纳入管理，就要做好顾客的资料记录和整理。过一段时间，就要把顾客的资料更新一次。同时，适时寄送生日贺卡、结婚纪念贺卡、优惠券、购物券，等等，以保持经常性的联系。
顾客的名片，也必须随时整理，随时归档，随时更新，以便适时问候，表达关怀的意思。其实这对我们是一件很有利的事情，那就是只要让顾客觉得你在关怀他，他就心中有你，他就不好意思不对你做点事情，这是中国人最可贵的地方。
发掘再推销机会
依据估计，一个人终其一生，可能介绍、推荐给他的亲友多达300人次。所谓的“300法则”，便是“看见一位顾客，要想起他的背后，还有300位潜在顾客，真是得罪不起”。这是非常重要的。所以一位客户如果真正相信、欣赏你的产品或服务，即便他自己买过一次后不可能再买，但他一生可以替你介绍300个顾客，会推荐300个亲戚、朋友、同学成为你的客户，而且他不会有任何额外的要求。 消减顾客的不安
我们向顾客提供产品或服务，要站在对方的需求角度，其目的在于消减顾客的不安，而不能站在自己的角度，想怎么做就怎么样做。人永远是不安的，不安是不可能消灭的，只能消减。
首先我们要弄清楚顾客对公司、产品或服务的真正感觉。所以我们要去问购买的顾客，“你为什么选中公司的东西？”也要去问那些不买的人，“你为什么不喜欢我们公司的东西？”两边一对照，我们就可以知道真正的原因在哪里了。
我们往往只问一面，这样是得不到真正答案的。不买的人，他认为你的产品太重了；买的人，他认为你产品很漂亮，这两个答案根本不相关。他认为你产品做得很漂亮，有可能是太重了，那你又问他：“我们把重量再减轻一点，可以吗？”“那更好啊！”你就得到了答案。这样，另一方面东西不要太重，一方面外表要漂亮一点，你才能够得到一个比较整全的答案，否则都是偏一面的，顾客永远不会满意。
我们要不断地通过访问、打听、体会，找出顾客不安的重点。一般来说，假如我们不能及时提供产品或服务给顾客，他是很不安的。
美国有一家餐厅会挂一个牌子，上面写着规定：如果客人定餐后15分钟之内没有上菜，今天免费。这就是一种消减顾客不安的服务态度。
第 15 章 安员工以厂为家
以厂为家，化外人为家人。员工身安心乐，自然精诚团结。
一、各阶层都患不安
二、员工常见的不安
三、用患不安来测试
四、使员工身安心乐
五、有效的安人之道
六、视员工有如家人
而且我很坦白地讲，一个人最多只能同时管七个人，多了就管不了，这在管理学上叫做“管理幅度”。因此如果超过七个人，我们就要分出一个层次来。比如说，我们可以将公司的全国性业务按地区划分，分为华中区、华南区，华东区、西南区、西北区等，往下可以再多一个层次。总之一个人要想同时照顾到七个以上的部门，那是不太可能的。但我们也有一个特殊的情况，如果每一个地方的性质都很相近，管理幅度可以适当加大，我们可以多管一点。
员工常见的不安
我们常见员工的不安，主要表现在以下六个方面：
（一）在人的方面，和上司处不好，和同事不融洽，或者觉得人伦关系不理想。
一个人只要感觉到和上司处不好，和同事相处不融洽，他就会很快换工作。这也是员工平时经常换工作的最主要原因。
（二）在事的方面，难以胜任而心生畏惧，或者可以胜任而不想尽力，都可能产生不安。
（三）在时的方面，总觉得不容易掌握，常常错过时机或者看不出适当的时机。
（四）在地的方面，场合和身份常常搞错，以致后悔不堪。
所以员工要养成习惯，不管谁问，自己就是不开口讲话；只要在场有人的职位比自己高，就轮不到自己开口，这就是伦理。
（五）在物的方面，用错材料或者浪费材料，也是不安的根源。
（六）在心态方面，不敢多做，不肯多做，不愿意做，深怕做错挨骂受罚，都可能导致不安。
用患不安来测试
“患不安”是一种测试员工不安的方法，其实就是进行“员工工作满意度”的调查分析。我们只有找出员工不安的现象，才能分析其产生的原因，明白员工所以不安的真正根源。其实有很多问题是很容易解决的。你的员工对工作和环境有哪些满意的地方，又有哪些不满意的地方？？请把你的高见简要地写下来：
1?
2?
公司的责任，就是化解掉员工不安的根源。若是少数人的不安，就在少数人范围内解决，不要把它扩大，不要让所有人都知道。这是不可以公开的。我们经常把一部分人的问题拿来当做大家的问题，结果越搞越乱，越搞越糟糕。
使员工身安心乐
员工对工作和环境都满意，“身安心乐”，他的情绪就相当稳定，就会专心工作，就会全力投入，工作当然很有绩效。
只有员工“身安心乐”，三个阶层才能够各得其安。我们的目标，就是高层放心，中层称心，基层热心，大家都安。
第 16 章 安股东持续发展
股东愿意投资，企业才能生存发展。安股东，公司才能生生不息。
一、股东是企业的投资者
二、国有企业政府是股东
三、报告财务与业务实况
四、分配优厚平稳的股息
五、给予投资的安全保障
六、如期按时地发放股息
国有企业统统转为民营，也是非常危险的。公交汽车公司如果是民营的，就有可能在乘客多时开通路线，乘客少时停运，正常的公交秩序得不到保障。所以凡是跟公众生活息息相关的事业，基本上都不可以交给民营企业去办，只有国家才能承担这种责任。
国有企业有它存在的价值，民营企业有它的灵活性，也有它存在的价值，这才是合理的看法。所以，国有企业老总的心态，就不应该和民营企业的经营者一样。
公司应该加强财务管理，做好资金分配、运用和管制的工作；也应该适时拓展业务，保持合理的市场占有率。同时要把有关财务和业务的状况编成简明扼要的定期报告，如期寄发给股东。
第 17 章 安社会形象良好
企业形象不好，顾客和员工都会跑掉；安社会，大家才肯支持，大家才会欢迎。
一、善尽责任带来良好印象
二、共同为国家而创造财富
三、为社会增加 机会
四、让家长放心子弟来就业
五、替社区营造良好的风气
六、成为民众欢迎的好企业
一个人有钱以后，要记住去和别人分享，你才会安全，别人才不会背地里诅咒你。有钱却不懂得分享的人，一定会受到很强烈的诅咒。为什么“富不过三代”？有一个很重要的理由，就是许多有钱人被诅咒到最后垮掉了。很坦白地讲，一个人是经不起那么多人诅咒的。
所以我们千万记住，一个人富有后不要神气，不要骄傲，因为你的富有大部分是因为“祖上有德”，只有小部分财富是你自己辛苦劳累得来的。我们应该拿出来和大家分享，才会给自己的子孙后代积德，这是非常重要的。许多人现在稍微有一点钱后，就开始去帮助那些贫困的地区，捐助那些上学困难的孩子，这就对了。如果我们也跟有些人一样，有钱只是自己用，然后到国外去消费，去度假旅游，表现得很神气的样子，那么这种富有是不可能持久的。
第 18 章 安人之道五要领
安人之道，由建立共识开始，达到效果良好，一共有五个主要项目。
一、安人之道三阶段
二、首先要建立共识
三、其次应探究不安
四、然后要消除化解
五、随时要讲求方法
六、样样都注重效果
所以我常常劝很多年轻人：你到一家公司，应先问自己能学到什么东西，而不是先问能赚多少钱。凡是一头栽进去，先问能赚多少钱的人，都是不会有什么出息的。你选择一家公司后，第一要先问“我在这里能不能成长，能不能学到东西”；第二要问“我出去后，人家会不会看不起我”。如果会，那在这里赚再多的钱也没有意思；人家看得起我，就表示这家企业的形象不错。你可以学到很多东西，企业发展又有前途，就不要轻易跳槽了。
安人之道的第一要项，是建立共识，把大家的观念慢慢地拉近。
我们至少要将不安分成三个层次，分别予以消除化解：
（一）能够做的，马上做，不要拖，让大家觉得你很有诚意，也很有决心和魄力。
比如，员工感觉中午要跑很远的地方去吃饭，太不方便了。为员工设个食堂，让他们自己去管，公司是很容易做到的。但记住一点：公司千万不要插手去管，否则员工就会产生怀疑。让员工自己成立一个伙食委员会，让他们自己去管，想外包就外包，想自己做就自己做。
（二）实在做不到的，要明白说出来，让大家死心，另外想办法。不要吊大家的胃口，结果大家灰心，失去信心。
（三）需要一段时间才能够解决的，给大家一个时间表，大家会耐心等待，不再烦躁不安。
第 19 章 经权之道
经权之道就是以不变应万变。任何事情，都透过持经达权的方式来适时应变，以求合理解决。
《易经》一共有三个很重要的含义。第一个叫做“简易”。如果你觉得一件事情很复杂，就表示你没有理出一个头绪来，没有抓到要领。一旦你理出一个头绪，抓到要领，就会觉得它本来是很简单的。就拿跳舞来说，你看那些不会跳的人，觉得跳舞好复杂，不知道怎么学，但当你学会跳舞的时候，就觉得太简单了。我曾经见过一个舞跳得很好的人，问他怎么跳舞，他的答案很奇怪，说会走路就会跳舞。对于一个会跳舞的人，只要你会走路就会跳舞，还学什么呢？因此当你还觉得事情很难、很复杂的时候，要提醒自己，你还没有找到窍门；你会觉得世界上事情原来是非常简单的。
第 20 章 经权是安人的方法
安或不安，随时可能产生变化，所以持经达变，才是安人的有效途径。
一、“经”是组织成员的共识
二、“权”指配合时空的态度
三、安人的“经”不应该常变
四、安人的“权”要随时变动
五、“经权”要以安人为目标
六、安人有赖于“持经达变”
企业应该有本公司独特的经营理念，由这些经营理念来建立一套经营管理的原则，作为全体成员的共识。这套经营管理的原则，是谁都不能违反的，这就叫企业文化。我们今天嘴巴都在讲企业文化，实际上不了解什么叫企业文化。
市场是变动的，但是好卖的商品，永远有它的特性：价格便宜、品质优良、服务上乘，它们是不会变的。
安人的“经”不应该常变
“仁”是“求安的意志”，“义”乃“致安的途径”，而“功”表示“安的效果”，“利”则表现了“安的收获”。管理者怀着“求安”的“仁心”，丝毫不涉邪念，走上“致安”的“义路”，小心翼翼，力戒步入歧途，便是“真功”与“正利”。
你看现在人们穿的衣服，就是变得没有办法变了，所以变到肚脐眼都露出来了。中国古代人喜欢有个肚兜，因为肚脐眼是最容易生病的地方。如果你把衣服拉起来，露出肚脐眼，内科的病人就增加了，将来患不孕症的人也增加了。因此我们不要以为露着肚脐眼会很好看，有可能最后连小孩都生不出来。这就是服装设计师“为变而变”，创新已经是“技穷”的一种表现。
第 21 章 最好以不变应万变
以不变应万变是变，并不是不变，而是以不变的经来达成万变的权。
一、以不变应万变是变
二、有所变也有所不变
三、时间朝坏方向流动
四、凡事最好先想
五、不变不行才来想变
六、以微调整防止突变
一个人变的时候，不是完全变，也不是完全不变。我们人体内的绝大多数细胞，每间隔一定时间就要更换一次，而且绝大部分细胞在几年内就会被全新的细胞所取代，也就是我们的身体天天在变。可是，你会变到人家认不出来的地步吗？一般是不会的，除非你做了整容手术。再怎么变，本来的那个你是没有变的。
我们也经常看到这样的案例。一个会当主管的人上任时，他会讲要调整人事吗？大概不会，那是自己找倒霉。新官上任后的第一条说明，就是人事照旧，一切人员安定。然后的三个月之内，他就把原来的人员一个一个地调换了，这是了不起的做法。凡是那些“新官上任三把火”，一上来就说要调整人事、大力改革的人，往往过不了多久，别人一个没走，他却被调走了。
中国企业的总经理都不太敢讲要革新，只有董事长才可以。总经理一讲要革新，董事长就问了：是不是表示我以前做得不好？你要革掉谁啊？因此，变革成功的中国人，一定是“萧规曹随”，一切按照前任的做法去做，但是实际上他会把整个都慢慢地改变掉。中国人是明地里一切照旧，暗地里却全部改变，否则的话，你还没有改变，自己就被搞掉了。
“变”，是和“常”相对的，有“常”才有“变”。“变”本身实际上就是一种“常”，因为变动不可以乱，所以有“变中之常”。这种“变中之常”，叫做“经”。所以，我们经常把“经”和“常”连在一起，叫“经常”。我们一定有经常性的事务，也有例外性的东西。一个人先把经常性的业务办好，而不是专去办另外的事情。一个饭馆，它靠的是常客，而不是突然来的那些意外的客人。一家公司，70%的营业收入靠经常性的业务来维持，然后30%靠那些意外来的收入。如果公司连经常性的收入都没有，完全靠那些偶然所得，那太危险了。
我现在要举一个例子，让大家知道什么叫做变，什么叫做不变。一家公司，如果你的产品生产出来以后，把原来的品牌标识、包装风格全变了，对你来讲，基本上是不好的。因为，客户会以为这是一家新的公司，或者是完全不同的新产品，对你的产品没有一个延续性的认识。因此，当我们要改变品牌标识的时候，先改变一部分，保留一部分，然后再慢慢地把整个改过来，这才是一种比较稳妥的做法。
第 22 章 经权配合四种现象
经权的配合有四种可能现象，两种是持经达权，另两种已经是离经叛道了。
一、经权配合有四种可能
二、权在经内是谨守分寸
三、权在经外为具有弹性
四、经权交集是擅自变更
五、经权分离为离经叛道
六、权与经反情况更严重
如果用正方形代表“经”，圆形代表“权”，则经权的配合有几种可能的现象，一种是内切圆的“外方内圆”，一种是外切圆的“外圆内方”，由于方、圆之间，都有四个切点，所以这两种都叫“持经达变”，亦即“权不离经”。因为它们的原则性和变通性是紧紧相扣的，没有分离的。还有一种是原则性和变通性完全分离，这就是乱变；另一种是原则性与变通性有冲突，变到违反了原则的地步。这两种都叫“离经叛道”。
一、经权配合有四种可能
“经”与“权”是要配合的，不是矛盾的，你可以变，但是不可以变到违反原则。“经”与“权”的配合，可能产生以下四种情况：
图4-1“经”与“权”配合的四种可能
（一）外方内圆。
“权”在“经”内，只在“经”的范围以内进行权宜应变。也就是在原则的范围之内去应变。
只有在上级的许可范围之内，我们才可以变，稍微逾越那个规则的范围，就不能变，这样做就对了。我们许多公司的业务员出去推销产品的时候，他一定会问问自己的销售主管，公司的底价是多少，很少有业务员会空着脑袋出去。这样才可以在和客户谈价钱时，既有自己能接受的最低价，又有灵活变动的余地，最终找出一个公司和客户都满意的合理价格。
（二）内方外圆。
“权”在“经”外，但仍有四个切点，表示并不违背常道，只是较有弹性的权宜应变而已。
（三）方圆交集。
“经”与“权”有交集，交集的部分愈大，愈表示持经达变；交集的部分愈小，愈表示偏离原则。
你说我没有按照原则做，实际上我是按照原则做；你说我按照原则，实际上我又没有按照原则。我们经常做这种事情。
（四）方圆分离。
“经”与“权”分离，表示“离经”，也就是变得太离谱了。中国人说“你太离谱了”，就是违背原则的意思。 严格说起来，前两种属于“持经达变”，后两种则有“离经叛道”的危险性。
第 23 章 经权配合层层串联
授权不是分权，必须层层串联，才不致一旦授权，便失去掌控，令人很不放心。
一、经权必须密切配合
二、上司的命令就是经
上司的命令和指示，若是不符合组织的管理共识，就应该提高警觉，弄清楚为什么会这样，如果是不合理的，是错误的，我们无论如何不能照着做，但不能讲出来。西方人可以讲，中国人最好不要讲。
命令和指示有不对的地方，我们不可以妄加改变，要设法让上司知道，把行不通的地方回馈给上司，由上司来决定改变。
其实，聪明的部属从来不改变上级指示。但是，聪明的部属会想办法让上级自己去改变他的命令。这是最高明的。
上级希望部属能够随时改变他的观念。但是，只要有形，只要很明显地表现出来，上级就没有面子了。一旦没有面子，他就会恼羞成怒。所以，中国人很会传递那种看不见的信息，然后让上级自己改变。对于上级的命令或指示，要服从到底，这才是最了不起的部属。但自己斟酌的部分叫做“权”，上级既定的命令和指示，便是不易的“经”。
三、自己的斟酌即为权
四、上级的权下级的经
上级的命令是“经”；自己的斟酌是“权”。然而对自己的部属来说，自己的“权”又是部属的“经”。这样层层串联，上级的“权”成为下级的“经”。这一级的“权”就是次一级的“经”，层层相扣。
五、 政策下有对策
六、目标一致经权配合
我们产生对策之后，一定要和自己的顶头上司商量，这是至关重要的。上司往往有好几层，千万记住中国人的一句话，“只怕管不怕官”，我们不怕官大，只怕管到你，“管”就是顶头上司，就是刚好管到你的那一个人。你一定要和他商量，只要他不支持你，你所有好事都会变坏事；只要他支持你，哪怕你有一点错误，他都会替你掩盖起来。因为你尊重他，他有面子，他就有责任保护你；你不尊重他，自己想表现，任何事情不向他汇报，他非打击你不可。
因此，我们有任何改变，一定要和你的顶头上司商量商量，取得他的支持，让他有面子，让他受到尊重。公而无私，政策与对策之间，就比较不容易产生矛盾，上下之间也比较容易沟通和谅解。彼此以诚相见，目标容易趋于一致，而经权也自然密切配合。
第 24 章 经权配合有三原则
“权不舍本”、“权不损人”以及“权不多用”，是经权配合的三原则，目的在求“经权”易知易行，以免增加困扰。
一、经权配合要遵守三原则
二、权不舍本就是权不离经
三、权不损人以免引起不安
四、权不多用尽量减少例外
“权不多用”的意思，是尽量减少例外的现象，以免引起大家的不安。因为例外太多，表示“经”出了问题，没有规定了，所有人都不会服的。如果“经”没有问题，那就是执行时发生偏差，后果更加可怕。
五、既得利益应该逐渐消减
六、例外的比例要尽量缩小
第 25 章 经权之道五大要领
经权之道，由慎重立经，到决定型态，沟通原则，然后放手让大家持经达变，从追踪考核中了解其效果。
一、经权之道五阶段
二、首先要慎重立经
三、其次应决定型态
四、然后要沟通原则
五、大家都持经达权
六、随时要追踪考核
一个人犯一两次错误，其实是没有关系的。公司的经营里面，有一个叫做“错误成本”。如果我们不容许部属犯错，那就是大错特错了。一个怕犯错的人，他是不会去尝试的。所以，我们要放手让大家去做，在我们可控制的范围之内，要容许他犯错，只要他不是存心的，不是违法的。所以，我们有一句话，叫做“无心之过，概不处罚”。我们一定要容许他犯下“无心之过”，只要他及时改过，那种过失的经验，其实是非常宝贵的。
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