正如曾国藩所言：
“古来名将得士卒之心，盖有在与钱财之外者，
后世将牟专恃粮重饷优为牢笼兵心之具，其本为已浅矣，
是以金多则奋勇蚁附，利尽则冷落兽散。”
真正能打胜仗的领导，是用良好的发展前景、
做事的机会以及真心诚意爱护团队的方式来获得人心。
1、珍惜团队成员的精力。
领导的导向决定了团队的行为。
当团队成员将大部分精力用于迎合领导，
耗费精力来猜测和试探领导意图时，他们是没有战斗力的。
试问有多少企业里面，员工在对紧急响应客户问题
和响应领导指示之间进行比较时，
会将前者置于绝对的优先级呢？
能打胜仗的领导则懂得保护团队精力
某种意义上就是保护战斗力。
他们会尽力让团队成员的精力用于经营上，
用于真正对发展有效的事件上，减少内耗。
在交代事项时，也不会故作高深，
从下属的“尽心”揣测中获得上位者的满足感，
而是把自己的目的和要求清楚传递下去，从而快速行动。
2、对团队的管理初心
是为了让其更能成事，而非满足管理的“控制欲”。
在“控制”环境下的团队成员是难以有发展的。
他们不敢充分地表达意见，对可能的创新举措也战战兢兢，
生怕不符合上级的控制要求，一切都是被动的。
可以检视企业的绩效指标，有多少是为了帮助员工做得更好，
为了帮助他们实现在组织中的价值？
还是说更多的出自对其行为的控制，
以及利用这一手段来获得结果呢？
3、对团队成员的成长和发展提供全心全意的支持。
其实，员工是非常敏感的。
他们能很容易看透你是真正为他的成长和发展而着想，
还是仅仅出于上司的立场而采取的行为。
打胜仗的领导特别注重通过两个技巧来传递自己的全心全意：
一个是认真倾听，
一个是尽力调动资源来帮助下属，
并不断思考怎样才能对下属有益。
其实作为职场人，
选择一家企业并能够内心告诉自己
应该好好干下去的重要因素，恰恰就在于两点：
一个是自己的意见能够被上级倾听，这代表了信任和尊重；
另一个就是做事是否有支持，
如果在哪里都是自己干，那在哪干不好呢？
正如《打胜仗》书中介绍，
华为这个大团队为什么总能取得关键的胜利？
原因之一就是对一线员工的赋能，
一个职级13级的年轻员工能被组织赋予
“呼唤”职级21级的机关干部的权力。
前者是校园招聘满一年就能达到的起点职级，
而后者则是没有做出持续卓越贡献，
没有经历十多年的历练，很难达到的级别。
但前者因为需要项目资源，可以半夜三更拨打后者的电话，
21级的干部还必须接这个从不认识的13级员工的电话。
只有这种模式下，员工才能敢于做事，
极大限度地发挥自己的能力和潜力，
从而赢的发展，而组织也因为这样的赋能而总能打胜仗。
作者 | 胡浩
来源 | 管理的常识（ID：Guanlidechangshi）
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