爱因斯坦曾经说过：“假如给我一个小时的时间拯救世界，我会先花55分钟去发现问题，然后再用余下的5分钟解决问题。”
解决问题的基本条件就是挖掘出事物的本质。随着时代的进步，海量的信息蜂拥而来，找不到问题的本质，成了社会的通病。
俄国马克思主义政党的创始人普列汉诺夫曾经说过一句话：“有教养的头脑的第一个标志就是善于提问。”
而提问正是能够帮助我们找到事物本质的有效途径之一。通过提问，使我们的大脑运转起来，通过提问，打破常识，建立新的认知。
大岛祥誉是日本的高管培训师，组织开发与人才培养咨询师，在麦肯锡从事新事业拓展战略，公司战略，以及经营战略的制定等咨询项目，后来又供职于多家咨询公司，2002年独自创业，从事咨询、培训等项目，著作有《麦肯锡类入职1年的问题解决教科书》、《麦肯锡的精英们如何做笔记》、《麦肯锡的精英们崇尚的39条工作习惯》等书。
而《学会提问 麦肯锡工作法》是他的又一力坐，旨在指导读者如何通过提问，打破思维定势，找出解决问题的办法，过上高质量的人生。
在《学会提问 麦肯锡工作法》中，大岛祥誉在前两章向我们介绍了提问的六大好处，以及提问的四个方向。
01
提问的六大好处。
梳理杂乱的信息→整理信息，减轻工作上的烦恼
小王是工厂里的一名品质检测员，这天晚上轮到他值夜班了。不巧的是搭班的同事请假，那天事务又特别忙。
白天出的新产品需要一个一个对点位，光是点位有1千八百多个，而晚上又有一个相似的新品需要下线生产，下线之前有几十个物料需要核对，下线生产出来样品又同样有上千个点位需要核对。同样的，晚上他还要负责出货，大概500多箱货需要抽样记录，并且确认出货PASS章。出货之后，需要把出货商品以报表形式交给第二天上白班的主管。
想着繁重的事务，需要他晚上十二个小时全部搞定，小王就感觉头皮发麻，似乎千头万绪无从整理。
后来，他强迫自己冷静下来，开始询问自己：我当前最紧要的事情是什么？
于是，小王整理出了一个清单：
1、因为新品急需下线，先核对物料，用时1个小时。
2、既然晚上所生产的新品和白天所生产的新品是相似机型，那么就找出两者之间所差点位，分别对照，不用每个机型都翻看样书对照。用时4小时。
3、对出货商品进行抽样检查，并记录报表。用时3小时。
4、确认出货印章，用时1个半小时。
5、手写报表，用时1个半小时。
6、剩下1个小时，检查工作有没有遗漏。
这样梳理一下，瞬间思路清晰了许多，虽然事务繁重，但是明白自己当前最要紧的事是什么，接下来才能有条理地去处理。
找出事物的本质，缩短所需时间，减少工作中的无用功。
A是一名刚入职的电器销售员，正好赶上距离店庆活动还有半个月的造势时间，需要开发新客户，即动员客户提前认筹50块钱，在店庆当天购买电器可以参加抽奖活动。
每个人分了14个名额，由于A是刚来的，主管分给他了6个名额。眼看同事一个个完成了指标，而A刚开始没有人脉，没有积累，甚至是接触的新客户也因为不愿意认筹 50元而离开去其他地方购买。A感到焦虑不安起来。
下班后精疲力尽，却没有业绩，妹妹关心问怎么回事，于是告诉了妹妹自己的困扰。妹妹的几个问题让他恍然大悟：
如果你完不成6个名额会怎么样？
也没事，只是刚去领导会印象不好吧。
那么，你现在做出业绩重要？还是完成那个名额重要？
当然是业绩重要，完成名额还不是为了业绩。
那你干嘛为了认筹名额，非让顾客再等半个月购买电器啊？
听到这里，A心头一震，终于明白过来，是啊，自己干嘛苦苦执着于6个名额的完成呢？自己不管是当下，还是半个月后的店庆日只要做出业绩不就好了吗？
明白了这个道理，A不再主动提议顾客半个月后的店庆日参加活动，而是更多地为顾客考虑方便他们的时间，终于，在月底考核时成功得到领导的认可。
将不同的事物联系起来，发散我们的思维，更容易催生新点子。
在《重启 打破思维局限的问题解决术》中，坂田直树给我们举了一个吸尘器市场的案例。在吸尘器市场接近饱和时，艾罗伯特把吸尘器的功能——打扫卫生，和人们的意愿——下班回家不愿意做家务，两者结合起来，发明了自动扫地机器人，成功占领市场。
这就是典型的发散思维，将两者事物联系起来，有了好的点子。
引导至正确的方向，为工作上遇到的瓶颈或思维困境找出突破口。
在工作出现问题时，可能很多人都会问：“为什么会出现这么糟糕的情况，这到底是谁的错？”
但是换一种思考方式。我们常说，所谓危机，就是危险和机遇并存，何不问一下：“这件事会带来什么机遇？为了使它往好的方面发展我们能做什么？”
正确的提问，能帮我们引导至正确的道路，打破当前的困局。
改善人际关系，并非说服对方，而是以提问的方式让对方主动地采取行动。
阿德勒曾说过：“我们每个人的烦恼，有九成来自人际关系。”由此可见，人际关系是我们人生必须要面对的课题之一。
我们不管工作，还是生活，都会遇到不愉快的人或者事，比如，一位领导心情不好，所以开会时就把怒火发泄在了下属身上。悲观的下属或许会认为：“我简直糟糕透了，做什么都不对。”也或者会有人认为：“自己心情不好，凭什么把火发在我身上。”这些想法，都会阻碍我们人际关系的进展。
正确的做法时，主动询问领导：“因为我做了让你愤怒的事，所以抱歉，但是您的话语也伤害到了我，我们能找出一个解决问题的共通办法吗？”
或许下属这样问，作为领导已经认识到了自己的不妥，必定会静下心来一起讨论解决问题。
改变自我，可以帮助自己找出真正重要的或想做的事情，从而立刻付诸行动。
当感到自己遇到了瓶颈或者困境时，可以坐下来，好好问一下自己：“到底是什么阻碍了我的进步？”，找到原因以后，再问一下：“这件事真的重要吗？”
这样就能帮自己理清头绪，避免进入死胡同，改变自己，找到目前最重要的事情。
02
那么，什么是好的提问呢？好的提问具有4点共通形式。
第一点，问题只有一句话。足够简短，并且能抓住事物的本质。
当我们被工作所累时，假如你问自己：“为什么那么累呢？这份工作我根本就不喜欢，领导还是一个喜欢别人对他奉承的人，我该怎么做呢？”相信你这样问，自己一定会越来越累。但是，假如你问一下自己：“当前什么对我来说是最重要的？”这样一定能让你更加冷静地思考，将焦点放在更加重要的事情上。
第二点，不要带有自己的主观判断。
假如，下属业绩不好，领导问：“为什么业绩不好呢？你有没有按照我之前吩咐你的去做？”相信大多数人面对这样的问题，都会感觉厌烦，因为这个领导只站在了自己的主管立场上去问话，而不能理解对方。假如，换成：“现在，你最关注哪一方面？真正想做的是什么呢？”这是了解一个员工真实想法的机会，只用让员工心情放松，才能说出真实的想法，达到良好的沟通，以解决问题。
第三点，要能让人变得积极。
假如，一天上午，工作特别不顺，谈好的单子飞了，同事心情不好，给你脸色，领导又各种挑剔。你在心里问自己：“为什么那么倒霉，每件事都不顺呢？”这样的问题只会让你产生消极的情绪，将焦点集中在悲观的事情上。正确的问题是：“该怎么做才能让事情变得顺利呢？是什么阻碍了事情的发展呢？”这样的提问，促使自己积极的去发现事情最本质的原因，从而解决问题。
第四点，要能从更高的角度来看问题。
假如，一个员工在开会时，总是爱和大家唱反调，有的人会一位因为这个员工，大家工作的氛围的不好了。但是，一个成功的领导，会从更高的角度看待问题：“为什么这个员工会做这个发言呢？他的想法是基于什么理由呢？”这样更能洞察员工的心声。
03
掌握四个方向，你也能提出好问题。
1，抓住问题的核心，询问事物的本质。
用Where、Why、How解决本质性的问题。
Where：哪里有问题？
有的员工觉得沿用以前的工作方式没有问题。
各个部门推行新方案的进度不同。
Why：问题的原因是什么？
缺少监督机制。
新方案是实施全部交由各部门自己负责。
How：怎么做才好呢？找出对策。
在公司宣传新政策的好处。
使各部门推广新方案的进度可视化。
2，寻找“原本应有的姿态”，面向未来提问，从期望的状态出发，提出问题。
比如，自己沟通能力不好，问一下：“以我目前的状态，怎么做能够提高沟通能力？”这个问题隐藏的前提就是：我具备提高沟通的能力。以正面的、积极的心态提出的问题，将会引导自己的未来向积极的一面发展。
3，跳脱条条框框的束缚，以：“这是真的吗？”拓宽可能性。
对于哪些被认为是常识的。理所当然的事情发出提问，以一个全新的视角看待问题，会发现不一样的风景。
4，激发对方，引导对方说出真实的想法。
人的所作所为都包含三个部分：表面呈现的部分、信念体系、内心情结。
表面呈现的部分：一个下属总是因为迟到被训，那么，如果对A说：“是不是应该换个新闹钟呢？”这技术对眼前的事物发出提问，属于表面呈现的部分。
信念体系：“你平时工作的时候是以什么样的心态呢？”通过这个提问，原来A是不愿意来上班。以事物的背景进行提问，挖掘更深层次的原因。
内心情结：“你到底在害怕什么呢？”原来对方从小内向，并且有的自卑，不擅长和人沟通，怕自己工作不好，被人嘲笑能力不足等。这就直抵对方的内心，找到的根本原因。
提出正确的问题，把视线从过去引向未来，摆脱束缚，发现更多可能，未来才能遇到更多的精彩。而大岛祥誉的《学会提问 麦肯锡工作法》为你找到了正确的道路，下一篇文章我们继续跟随大岛祥誉的脚步，学习如何通过提问解决工作中的烦恼，
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