第一课 smart原则

以我所见，一个人做任何事情的时候究竟快乐与否，大多时候是跟：”做这件事情能否得到预期甚至超预期的反馈”有关。比如：我这次考试预期我能考到90分，最后我考到了100分，我的努力获得了正反馈甚至超出了我的预期，这种事情往往就让人高兴，使得其产生幸福感，从而激发我的学习热情，最终考试成绩可能会越变越好。但是如果我考试预期我能考到90分，最后我只考到了60分，我的努力并没有因此获得正反馈，这种事情往往就让人沮丧，因而产生挫败感，时间长了便丧失学习的动力，导致考试成绩越来越差。

然而，这种目标往往无法达成的情况，是有办法可以改善的，那就是目标管理的Smart原则

Smart原则最早是由管理学大师Peter Drucker提出，并首先出现于他的著作《管理实践》（The Practice of Management）书中，这个方法不但有利于员工更加明确高效地工作，而且可以让上级更好的去考核手下的员工，我认为这个原则大部分也适用于对自己目标的要求，这个原则主要包括有如下几点：

目标必须是具体的（Specific）

目标必须是可以衡量的(Measureable)

目标必须是可以达到的(Attainable)

目标必须和其它目标有相关性（Relevement）

目标必须具有明确的截止期限（Time-based）

以下我就来分条说明一下，为什么是这五个原则

为什么计划是需要是具体的？

这一条其实不适用于个人给自己安排计划，它适用于给别人安排计划的时候进行考量。因为人跟人的沟通和交流是有其成本的（沟通成本），每个人都不是另外一个人肚子里的蛔虫，不在做计划的时候提前控制，结果往往可能就适得其反，导致命令和执行驴头不对马嘴。关于这个有一个笑话是：

鲍尔默跟小弟说：”去，给我买个诺基亚”

第二天微软就收购了诺基亚

为什么说目标必须是可以达到的

我们制定目标的目的是什么？达成目标。无法达成的目标的制定完全没有任何意义，换句话说，如果我制定的目标完成了，那至少我今天就是OK的，叫做完成任务，如果我制定的目标没有完成，那我今天的目标就是没完成。

从个人的角度来说，可完成的计划相当的重要，因为如同前面所说的，如果持续达不到自己的目标，会给自己带来挫败感，继而影响自己的最终表现。

所以，最开始的时候，我们无需给自己制定过多无法达成的目标，目标并不是用来当做口号喊的。

为什么目标必须是可以衡量的

制定目标做完的时候，这就牵涉到了一个问题，你怎么确定一件事情你已经完成了呢？很多事情是很难证明自己是否已经完成的，人固有的惰性，会不自觉的欺骗自己。

比如说，如果我的计划是写一个说明文档，那么我可以新建个叫new.doc的文件，写十个字，也可以写一万字，加上各种完整的说明，那我也可以叫做完成任务。

所以说，如果我们在制定计划的时候，把这些都明确清楚，就可以避免自己的这个风险。

为什么目标必须和其它目标有相关性?

因为一个人职业生涯的积累必须是延续的，才会对一个人的工作能力个人成长会有帮助，所以在做好本职工作之前，去做一些毫无关系的事情，是毫无意义可言的。

成长也是如此，一旦自己制定的某项目标并没有和自己长期的目标有一定的相关性，那么，可以认为这个目标的设定是有问题的。因为这个目标执行以后，没有任何长期的用处。此类目标做的太多，最终的结果就是，东一榔头西一锤子，最后事情还是没做好，但时间，却已经过去了。

当然，我不反对对好玩的东西进行探索，但是，如果要作为目标来执行的话，就需要有延续性和相关性的。

为什么目标必须具有明确的截止期限?

古诗句就说过：

明日复明日，明日何其多。我生待明日，万事成蹉跎。世人若被明日累， 春去秋来老将至。 朝看水东流，暮看日西坠。百年明日能几何？请君听我明日歌！

人都是非常非常懒的，我们往往总是喜欢给自己找各种各样的理由，把一件事情拖的很久，这件事情今天完成不了？明天再来！明天做不了？那后天吧！往往这样下来，我们会发现，一个月自己都不知道自己做了什么。但是如果有了明确的截至期限，我们会更明确自己每天要做什么，哪些事情需要今天完成。

#专栏作家#

徐梦阳，微信公众号：成长（growup1984）

第二课  MECE原则

这是一个看似简单却很难答好的问题昂，因为比较好的回答本身就要体现一个MECE。然而要让自己的答案做到ME一点已经不简单了，然后还要CE一些，更是考验功力啊。

不过既然是一个挑战的机会，答主就挑战一下......

为了更好地说清楚MECE原则，答主将分别从由来、概念、举例分析和总结四点进行解释。

由来

MECE（MutuallyExclusive, Collectively Exhaustive）原则源自于前麦肯锡咨询顾问巴巴拉明托的著作《金字塔原理》。之所以被奉为咨询的圭臬，是因为它提供了一种思考问题和回答问题的方式。

运用MECE原则，咨询顾问能够更好地将问题拆分以分析，也能够在汇报解决方案时有条理有逻辑地将各种信息整合在一起，让听者更易理解。

概念

通过对概念的阐述，我们能够更好地理解这种拆分问题的思想。

Mutually Exclusive

英文概念：Small parts cannot overlap.

中文概念：相互独立

Collectively Exhaustive

英文概念：The sum of small parts needs to be equal to the big item.

中文概念：完全穷尽

举例分析

一、ME——相互独立

例1：对消费者的归类：

（1）怎样的归类是不ME的？

将消费者按不同的国籍归类

将消费者按不同的兴趣爱好归类

（2）解释：

将消费者按不同的国籍归类是不MECE的，确切地说是不ME的。因为有的消费者会拥有双重国籍（或者为无国籍人士），因此ta可以被归到两类之中（或者无法归到任何一类中），并非相互独立。

同理，将消费者按不同的兴趣爱好归类也是不ME的，因为一个人可能拥有很多种爱好，也可能一个爱好都没有。

（3）如何归类才能ME？

将消费者按年龄归类（如0-10，11-20，21-40，41-60，61-80...）

将消费者按（生理）性别归类

例2：企业的归类：

（1）怎样的归类是不ME的？

将企业按其提供的产品类型归类

将企业按行业归类

（2）解释：

按企业提供的产品类型归类是不ME的，因为一家企业可以提供各种各样的产品。如劳斯莱斯既提供汽车产品，也提供飞机发动机产品等等。

将企业按行业分类也稍微有些不ME，因为当今许多企业是跨界经营。如阿里巴巴起身互联网，但同样会涉及到金融、物流、医疗等等行业的经营。

（3）如何归类才能ME？

按企业性质/经济类型分类：国有、集体、股份制、私营、中外合资、外资...

例3：按大小（级别）不一的地区划分市场：

（1）怎样的归类是不ME的？

ABC笔记本电脑的主要市场为北京、四川和西安

（2）解释

北京作为直辖市可以和四川并列，但北京和四川却不能与西安并列归类，因为西安是一个地级市而非省级单位。

不同规模/层次的东西不能比较

（3）如何归类才能ME？

ABC笔记本电脑的主要市场为北京、四川和陕西

或ABC笔记本电脑的主要市场为北京、成都和西安

例4：一个现实中的例子（老板不要打我）：

（1）许多专业服务公司的官网的栏目都不MECE（MBB也有，这里仅用德勤举例）

德勤官网的【Service】一项，其中Human Capital, Operations, Strategy和Technology与其他几项不ME。如图。

（2）解释：

德勤的5大业务是Audit, Consulting, Risk, Tax和Financial Advisory。以上说到的Human Capital, Operations, Strategy和Technology都属于Consulting一项

因此Consulting一项和Human Capital, Operations, Strategy和Technology并列放在Service里并不ME

（3）如何归类才能ME？

将Consulting删去，按具体的service line划分服务

或将Human Capital, Operations, Strategy和Technology删去，按业务板块划分服务

二、CE——完全穷尽

例1：麦当劳顾客类型的拆分：

（1）怎样的拆分是不CE的？

麦当劳顾客分为：堂食顾客、外卖顾客

（2）解释：

这样是不CE的，因为还有上门购买后带走的顾客

（3）如何拆分才能ME？

麦当劳顾客分为：堂食顾客、外卖顾客和打包带走顾客

例2：利润＝收入－成本

（1）解释：

这样的拆分是CE（同时也ME）的，因为收入和成本的多少决定了利润的多少（CE），而收入和成本互补重叠（ME）

（2）若进一步拆分：

收入＝销售量 X 单价

成本＝固定成本＋变动成本

变动成本＝产量 X 单个变动成本

固定成本＝租金＋机器＋人力＋...

变动成本＝原料＋加班费用＋...

三、经典模型举例

通过以上几个例子，对ME和CE应该有了不错的理解吧。其实许多常见的商业分析模型也多少符合MECE原则（毕竟MECE只是一种思想，并非是需要严格遵守的规定）。

这里给出几个例子，大家自己体会。

例1：Porter's Five Forces（图片源自网络）

例2：4P's Analysis（图片源自网络）

例3：PEST分析（图片源自网络）

总结

总的来说，如果你想成为一个咨询顾问，那么你一定得锻炼自己运用MECE思想拆分问题、整理信息和组织语言的能力。

首先，面试者在面试咨询公司时（尤其是案例面试中）一定要运用MECE思想解决问题和给出建议。

其次，作为一个顾问，你可以借鉴MECE思想很好地解决实际问题。

但MECE思想也存在一定的缺点。并非对任何事物的分类都要符合MECE原则。首先因为不符合MECE原则同样能够很好地分析和回答问题，其次如果严格要求自己遵循MECE原则可能会浪费很多时间在思考自己处理问题的方式是否是100%遵循原则，而非思考自己是否找到了解决问题的关键。

比如答主写这篇回答时就十分痛苦，内耗严重。。。

关于MECE原则的讨论，今天我们就讨论到这里。

但事实上想像专业的咨询师一样工作，不能单单只懂得一些工具性的原则，更要具备结构化的思维方式，

如何拆分议题树？真正给问题做排序的时候怎么去排？怎么分解问题？……

这些都是书本和PPT上没有的，有句话说，“不要用战术上的勤奋掩盖战略上的懒惰”

第三课 逻辑树

 

1.什么是逻辑树

逻辑树又称为演绎树或分解树，英文叫做Issue Tree，是一种以树状图形来分析存在的问题及其相互关系的方法。首先将一个已知问题当成树干，然后开始思考这个问题与哪些相关问题或子任务有关，每想到一点就给这个问题（也就是树干）加一个“树枝”，并标明这个“树枝”代表什么问题，一个大的“树枝”上还可以有小的“树枝”，如此类推，直到找出所有相关的项目。

使用逻辑树有以下优点：1）通过“树干”和“树枝”的搭建，找出问题的所有相关项，以此确保问题获得完整的解决；2）通过问题与问题的关联，识别哪些是必须的，哪些是证明前提假设的重点；3）个人使用时能帮助理清思路，将大问题分解为利于操作和解决的小问题；4）团队使用时，能将大问题分解为小问题再落实到个人，避免责任不清。

逻辑树有三种类型，分别是：问题树、假设树、是否树。这三种逻辑树结构类似，但是有不同的使用前提，合理的使用它们，对于我们分析问题和制定解决方案能起到事倍功半的效果。

2.三种逻辑树

1）议题树

当对问题不了解 ，或者需要对问题进行全面的分解以确保不遗漏任何一个方面时，可以使用议题树。即：在解决问题的初始阶段使用议题树。

议题树的结构如下：

议题树的结构

议题树可按照如下步骤来构建：1）先从左至右画出树状图，明确“思考的主题”，也就是上图中最左边的“问题”；2）将问题进行分解，分解为第一层级上的问题；3）将第一层级的问题再次分解，得到第二层级；以此类推，可以将问题逐级分解，从而得到第三层级、第四层级，乃至更多。

注意：1）相邻层级具有逻辑上的内在直接联系；2）同一层级上的内容，需要满足相互独立、完全穷尽的原则（MECE原则）。这样构建的议题树就会是完整展现了所有不同原因、结构化的逻辑树。

这一方法的关键点在于：如何对问题或者议题进行分解？这里有两个小技巧可以帮到大家。

a）结果改善类的问题：层层展开，不断问——“为什么”

当我们分析“结果不好，应当如何改良”这一类问题的时候，可以通过不断地询问“为什么会出现不好的结果”来对问题进行分解。比如有人减肥一直没有成功，针对这个问题可以通过以下分析来找出原因：

为何减肥一直没有成功

首先，“减肥一直没有成功”是一个不好的结果，我们要对这一结果进行改良。所以我们可以不断问为什么：1）为什么减肥一直不成功？原来是因为饮食和运动的问题；2）针对饮食，为什么饮食出现问题？，从而得到时间不规律和营养不均衡；以此类推。

由此可见，通过不断地询问“为什么”，可以将问题抽丝剥茧，找出更深层次的原因，从而帮助我们透过表面的问题，找到背后真正的原因。

b)提出方案类问题：集思广益，不断想——“怎么做”

跟结果改善类问题不同的点在于：这里并没有一个不好的结果，只是着眼于现在的情况，需要提出就达成某一目标的方案。比如：提高销售额的方案（也许现在的销售额也还可以，但是想进一步提升，因此主要的问题是“如何做”）。

如何提高销售额

构建这一议逻辑树的思考过程为：1）首先思考“如何提高销售额”，从而得到第一层级上的两个方法：提高现有客户销售额和增加客户数；2）再针对每一种提高销售额的方法追问“如何做”，从而得到第二层级上的方法，以此类推。

要注意，每一个层级都是上一个层级的直接解决方案，而不是最终方案，要注意一层一层地去分解，这样才不会遗漏或重复；同时，由于时一层一层地分解，在分析某一个层面的问题时，思维不用太复杂，找出直接原因即可，大大降低了思考难度。

2）假设树

当对问题已经有了较为充足的了解，并且针对问题提出了某种假设的解决方案，需要验证假设是否成立时，应该采用假设树。即，假设树用于验证假设。

假设树针对所提出的假设，不求展现问题的全貌，只要能够验证假设合理或者不合理即可，这是其与议题树最大的不同。假设树集中于假设的解决方案，加快解决问题的进程。假设树的结构如下：

假设树的结构

对于某种假设方案，只有当所有论点都支持该方案时，该假设方案可以得到验证，否则会被推翻。对于每一个论点同样可以进行分解，直至分解到可以被基本假设证实或证伪。

假如需要针对X公司制定“提高销量”的方案，我们通过上文的议题树进行分析，了解了公司各方面的情况之后，觉得该公司可能可以通过研发新品来获得销量提升，遂提出“X公司应该研发新产品”这一假设，为了验证假设是否成立，则可以构建如下假设树。

针对“X公司应该研发新产品”假设的假设树

只要我们将第三层次的7个论点进行验证，就可以证明“X公司应该研发新产品”这一假设是否合理。

3）是否树

是否树的结构比前两种要简单很多，其主要形式是：先提出一个问题，然后对这一问题进行是否判断，分析的结果只能是“是”或者“否”；然后接着进行下一轮判断分析，继续得出分析结果“是”或者“否”。是否树的结构如下：

是否树结构

在使用是否树进行分析前，对一些结果应已有标准方案。如果答案为“是”，就可以应用实现准备好的标准方案。如果答案为“否”，那就需要再进行下一轮的判断分析，对具体情况进行具体分析，根据结果确定解决方案。是否树多在对问题及其结构已经足够了解时使用。

比如，以下是分析“X公司B产品线如何才能获得竞争力”时的是否树：

“X公司B产品线是否能在现有架构下实现？”是否树

通过图中的分析，根据不同的结果，就能够确认最终合适的方案是哪一个。

3.三种逻辑树的区别于使用情景

最后，再就三种逻辑树的区别和其适用的场景进行简单的分析。

问题的初始阶段，尚不明确具体情况，需要对问题进行全盘分析时，使用议题树；对问题已经有一定了解了，并且有了一种假设方案，对假设方案进行验证，使用假设树；对问题不仅足够了解，且针对一些结果已经有了标准方案，需要在方案中进行选择时，使用假设树。