五、确保敏捷成功

本部分主要讲团队和组织对变革的支持，也是坚实的基础。

好的团队基础，好的时间环境，好的培训

组织和个人承诺

1团队承诺：培训，人员支持，后勤支持，自管理支持，给与时间试错支持，给与鼓励

2个人承诺：学习，积极参与，接受变革，在错误中学习，主动自我管理

3敏捷会改变一些基础流程，要找到决策人的支持。敏捷优势好处就是利润优势，减少缺陷，更高的士气，更愉快的客户

4转型的阻碍是：支持导师管理机制吗？ 是否有开放的文化？项目会被强行固定范围内吗？开发会被外包吗？团队中有比较强的控制力吗？团队内的成员互相分享吗？流程和程序是否达到标准？是否需要创建更多的文档？组织方式需要变革，彻底转换为敏捷方式！要把敏捷变成一种项目经理能力和事业延伸避免管理经理的阻力！领导角色向服务角色转变是能带来正面影响的！

5何时转型：新项目启动，非敏捷管理方式不足，新的领导阶层到来，进入新的市场时候，精准预算时候

选择项目团队成员

良好的开发团队：能够自我进行管理，根据变动自我调整，根据工作合理评估，愿意跨部门合作的人，向产品技术负责人提供技术意见的

scrum主管：有足够的组织影响力，对敏捷管理足够了解，良好沟通和说服力，充分信任团队允许自我管理。

产品负责人：果断，非常熟悉客户要求和需求，对需求进行优先级排期能力和待办事物持续更改，致力于开发团队合作直到项目结束。

敏捷推动者：激情，充满激情积极推进流程升级，消除不必要的干扰，为项目团队建立敏捷流程的整个过程提供支持（领导层）

敏捷导师：敏捷管理经验丰富，熟悉你的敏捷组织选择过程，不接管项目提供建议和支持

项目干系人：参与，有意愿有能力参与评审，当产品和开发有问题时候能够不厌其烦的解答（类似客户需求方）

创造适合良好的敏捷环境

流程的良好使用，透明，调整，专职的scrum团队

持续支持敏捷

良好的导师，充分沟通，努力继续前行

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在组织中实施敏捷

1制定实施策略：现在流程问题，未来流程的好处，循序渐进的计划带来的收益，潜在的挑战，成功的因素关键到公司支持团队和个人承诺

2建立转型团队：转型团队在冲刺中创造变革

3构建意识和培养热情：人员培训教育，使用各种沟通工具，强调好处，共享实施计划，开放的心态

4确定一个试点项目：足够的曝光度，恰当重要性，明确可控，切实可衡量

5确定成功度量标准：标注在冲刺回顾时候提供具体讨论点，实现团队冲刺频率是多少？成功率是否提高？冲刺缺陷减少多少？发现缺陷到修复完成时间？团队需要多久才能把有价值产品发布到市场上？多久一次更新？投资回报体现如何？客户快乐吗？干系人快乐吗？团队成员满意吗？

6充分培训学习

7制定产品策略：愿景

8制定产品路线图、待办列表和估算。没必要考虑特别详尽需求，确定方向，造起来。

9运行第一个冲刺，清晰敏捷实施策略+良好团队+待办列表+明确衡量标准。每天会议信息同步，自我管理不接受任何外来需求，scrum主管保护团队不接受外来干扰，产品负责人准备随时解决问题

10犯错，收集问题，反馈改进。冲刺后的讨论总结与改进，如何完成的需求？是否集成归档？距离成功的差距？推进敏捷过程进展如何？记住一定要庆功，无论大小收货。

11成熟：守破离 学习 尝试 收获

12推广：播种新团队，重定义衡量标准，识别新挑战，持续学习

避免陷阱

1虚假敏捷 敏捷冗余（要活的管理层支持，避免非敏捷）

2缺乏培训 （培训是实施一部分）

3无效产品负责人 （果断的人 需求和优先级管理专家）

4缺少自动测试 （手动测试会阻碍敏捷流程的前进）

5缺乏对转型的支持 （包括导师，领导，成员）

6不适合的物理环境 （要集中办公）

7糟糕的团队成员 （支持敏捷原则）

8纪律松散 （需要更多纪律保持一致性）

9缺乏学习支持 （成员留出学习时间）

10削弱致死 （思考这些流程是否支持敏捷原则）

预防性问题 发现预警信号

1你仍然用老的方式记录笔记和写报告？

2所有干系人将在需求上签字？

3冲刺中有要求更多的时间来完成任务吗？（评估不准）

4开发成员会问他们下一步做什么吗？（自组织较差）

5开发成员要等到最后才测试吗？（每一天都在测试）

6回顾什么？（检查调整重要性）

7团队会出现大部分时间加班吗？（不是采用可持续的开发）