收获

晚上开了两个半小时的创新线上分享会，收获很多。我加入改善创新小组有段时间了，在分享会上一直听别人分享。看着别人的团队不断的出来的创新成果，非常羡慕，一直在想我们的创新会是什么样子呢？这个猜想，不亚于当时女儿未出生时，我一直在想她生出来会长什么样子呢？这种心情，既期待又紧张。

组长很厉害哟，在企业里执行创新改善项目已经一年多了，成效斐然。最厉害的创新能够帮企业节省几百万元。当然大部分的创新还是以问题为主，改善落地的相对比例会少些。大家分享的困惑就是一些小问题比较多，见效大的创新比较少。这其实本来就很正常，如果天天有见效大的创新，那员工都成天才了，企业不是很快就兴旺了吗？

还有些企业改善创新运行了一年多，但是发现员工的积极性没有那么大了。特别是进行了项目式创新，打破了部门墙的活动，那些小的创新就不被大家重视了，特别是不被老板自己重视。所以说创新仍然是一把手的工程，还是得自己上上心，有些会议你不参加了，有些讨论你不重视了，那么下面的人也就不重视了。

还有一些企业一直在推行改善创新，但是推行效果并不理想，企业家也在检讨是自己不够努力，本身自己对这个事的重视度也不够。大家都在说泄气的话，现在市场不景气，咱们企业生意不好，还搞什么创新呀，这不是浪费时间吗？老板也在外面忙着谈生意，拉业务，没有精力去管创新这一块项目。以至于管理层也不那么重视，员工的积极性慢慢地也就变淡了。

还有的企业家认为，小的创新建议太多，有些也不适合落地，为了对企业有价值，就设立了五级创新机制。比如在企业里，把卡脖子的技术难题设为一级创新项目，可以设立一年多的时间，只要能完成，就是大奖励。因为一级项目太难，所以大家一直在打攻坚战，感觉到取得成功特别困难，长时间看不到效果，所以大家又把一些难度降低的分了等级，再去试试，分了2~5级创新项目，根据难易程度和时间的长短来分别控制，看看下面的改进效果是否会很好。

在我们企业进行改善创新已经快一个月了，我们是分批进行的，像鱼塘一样，按照小范围试水，试水成功一批后，又把池子里放进一些鱼来。这样根据鱼的适应性，不断的调整池子里水的环境，我们可以看到不断的有小鱼冒出来，有的还是条大鱼，我们把这条大鱼称之为人才。看吧！竟然有一条大鱼霸屏了。就是说他有太多的创新改进建议，而且都非常优秀，一下子上来20多条，条条都好得让人惊讶。我把他的大部分案例整理成一个文件，在现场会议上分享讲解。其实我觉得创新改善的案例讲解，最能够触动人心。我上一次就因看到了别的企业的一条工厂改进建议而触动，力争创新改善在我们的企业能够推行下去，出来同样的结果。尝试这段时间以来，发现结果是非常棒的，因为我们原来知道这个员工不错，但是你不知道员工具体好在哪里，通过创新改善，你会发现他给你带来的惊喜，远远不止他本岗位的技能知识，这样类似的人才不仅爱动脑，动手能力也强，而且还善于改造。当然还发现了几个软件高手，可以根据企业的一些不完善的地方做程序改造，而且一直应用得挺好！创新改善不仅能降本增效，带来员工的积极性，而且绝对是一个能发现人才的好机制！

通过大家的分享，我发现一个节点非常重要，就是要想持续获得创新改善中员工参与的积极性，就必须进行月度复盘总结，而且月复盘总结一把手必须参与，不仅仅是对一些优秀的人进行表彰和颁奖，还要宣讲创新改善的意义，给员工、给企业带来的改变，同时把原来创新改善中的问题显现出来与大家分享。这个月度复盘会相当于一个事件的闭环，既然启动了创新改善的活动，那是一个开始的话，就必须有个结束的点，每个月的月度复盘会就是这个闭环的终点。坚持做月度复盘会，也是让员工看到企业高层级一把手对这个事件的认可。直白的说，就是让员工能现场感受到领导对他的认可和重视，这个形势总比员工默默无闻的干活，等着老板来发现他更有价值。

我觉得创新就是一个新的定位理论，我们企业把创新看作一种定位方式，那我们就应该集中火力去把这个项目坚持做到底，聚焦才能够使得这个项目更加成功。