资源能力是从自身内部去往外看，和外部环境匹配，创造出最大的价值。
资源指的是我们平时看得见的各种有形资产和无形资产。有形资产包括实物资产，诸如厂房、设备等，包括人力资本；资源也包括各种无形资产，比如技术专利、管理经验、品牌商誉等等。
与资源相比，能力是更深的一层。资源更加具象，能够看到；但能力则非常隐蔽，不容易被识别，被看出来。在管理学上，能力往往被区分为个人能力和组织能力。个人能力包括：与特定产品相关联的创新与专业技术能力；统领企业的管理能力；人际关系能力。
组织能力，与个人能力相对，是不随领导者和特定的个人变化，而与组织相关联的一种能力。它包括：业务运作的能力；技术创新，以及源源不断把新技术转化成商品的能力，等等。
企业是依赖于价值网生存的，价值网在某种意义上就是我们的资源，企业是各种生产性资源的集合体。而这些资源背后都蕴含着某种有价值的能力，资源和能力是构成企业竞争活动与结果的关键。
企业的发展，个人的发展，都要注重资源和能力的积累，因为这两样东西是 “ 从内向外 ” 看世界、壮大自己的本钱。
通常，资源可以买到的，但是买到以后就可以成为自己的能力吗？或者说通过能力也可以获得资源，那这能力就是自己的核心竞争力。所谓核心竞争力就是超越产品和市场的一种组织能力，当一个企业可以用它的核心竞争力来去协调它的技术、知识和各种资源时，这个企业就能够产生出核心产品，这些产品就可以撑起一块业务。
核心竞争力的三个标准是：可感知的价值、差异化、可迁移性。
企业的产品是不是能够给客户带来明显的、可以感知到的价值；
企业的产品是不是充满差异性，别人完全模仿不了；
是不是可以帮助企业在不同的情况下、在不同的时间点上，进入到不同的市场之中。
核心竞争力顺着从资源到能力，从能力到核心能力，再从核心能力往里面走的是组织能力。就像任正非说的，我们不是因为拥有人才，而是因为有保障人才的机制。所以组织能力才是最重要的，因为，最终一切都要归结到人，需要人来运作，所以，基于人的组织能力才是核心，没有组织能力，所有的技术、设备，都是无源之水、无本之木。
丰田的做法核心是即时生产；包含人的自动化。即时生产指在几乎所有的经营活动过程中，机器不闲置，人员不闲置，材料也不闲置，总之，努力消灭一切“浪费”，消灭一切不能创造价值的“行为”。包含人的自动化指追求在制造过程中的“质量管理”，它用各种办法追求良品率，避免浪费。具体就是生产线的设计人员、维修人员和一线的作业工人，一起来参与 “ 改善 ” 活动，联手让作业效率不断提高。
但是丰田的这种组织能力是建立在他们强大的沟通上的，他们虽然等级分明，但是家文化也在丰田这样的工厂里面形成极强的团队意识。
一个组织如何看清自己的资源和能力呢？有两个概念，一个是价值链分析，分析垂直的业务活动，一步步是如何增加价值的。然后是为了主要价值生产而辅助的一些价值创造过程，如图。
其次是VRIO框架。
V：价值（Value）。企业所拥有的资源和能力，什么是企业中最重要的资源和能力？就是价值链上那些最有助于应对机会和威胁的部分。
R：稀缺（Rarity）。指资源稀缺，拥有别人没有的。
I：不可复制性（inimitability）。指别人轻易学不会，竞争优势可以相对维持一段时间。
O：组织（Organization）。指组织要能够围绕着核心资源和核心能力进行布局，要能够把这些资源能力转化成竞争优势。要有让人才他们发挥作用的组织保证和组织氛围。
反思：
1、还是要学会反复使用工具，比如四象图、甘特图、各种思维模型，在不同的场景中改变变量后要不断实践，不断刻入脑海中
2、最后都是人的因素，如何把资源最大化，建立自己的核心能力，还在于有一个能扛的团队，团队能力就是核心能力，如何在变化中让团队也不断进步也是重点中的重点。
PS：
关于客户，请问自己：企业经营，说到底，是以客户为中心的。所以，你要先分析自己是不是拥有足够多的、可以给你带来稳定收益的客户。关于客户，你可以通过询问自己以下问题来看得更清楚：
你了解你的客户吗？他们在这一年，境况是好了，还是坏了？
市场上已经有了一点钱荒的味道，你是否能够及时了解到客户们的情况？明年你是否建立了对其准确信息进行跟踪的方法？
你和客户是否建立了比较深入的接触度？你如果春节前要去拜访客户，你准备和他们谈论些什么问题？这些问题对你会有什么帮助？
你是否需要进一步细分你的客户？是否需要围绕不同的客户建立更有效、更投其所好的经营模式？
你可以通过怎样的方式建立好的客户关系，什么办法可以进一步提高客户忠诚度？
你有没有办法增加客户的转换成本，让他即使在困难的情况下，也离不开你？
2.回过头思考自己：从客户分析的角度，你再回过头来思考一下自己。你的核心业务怎么样？这些核心业务中间，是不是具有独特的、战略意义的能力？你是不是基于这些能力在提供产品和服务？你也可以再问自己6个问题：
你是不是做到了成本最低？
你是不是创造了独特、广泛的产品和服务性能？
你有没有明确的办法挤占竞争对手的市场份额？你是不是在通过增加利润将竞争对手拖垮的路上？
你在渠道上的力量是不是在增强？
你是不是和一些业务大佬建立了更加紧密的伙伴关系？你是否拥有充足的资本？
你的战略性资产：资源关系、技术专利、商标和市场控制地位，是不是在增强？
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