如果你每天都做同样的事，就不要期望有不一样的结果。
一、招聘渠道的拓展
招聘渠道的种类非常多，不同的招聘渠道对应着不同类型的求职者。
案例:麦当劳曾在抖音上投放招聘公告。抖音用户数量多；而且抖音的用户画像和麦当劳招聘岗位的人才画像非常匹配。
招聘渠道越广，招聘成功的概率就越大；招聘渠道越有针对性，招聘成功的概率就越大。
我们应用新渠道不是漫无目的乱用，而是当我们发现在某个招聘渠道中，存在着大量和我们岗位人才画像匹配的潜在求职者时，我们就可以尝试应用那种渠道。
招聘渠道有：线上、线下、内部、外部、自荐、他荐等。
三个对中小企业比较有效的吸引人才的方法：
1、老板亲自上阵。
2、突出重点优势。
3、体现灵活特点。
招聘广告如何才能更吸引候选人？
1、不要粘贴复制。不要粘贴官网上的企业介绍；求职者更关注的是公司适不适合我，能不能带来职业成长的机会或稳定的工作，有没有良好的企业文化和价值观，与我的价值观是否匹配，能不能让我很好地平衡工作和生活。
要站在求职者的立场和角度，回答他心中的问题。这样才有可能被吸引。
如果公司的综合实力、行业地位、薪酬水平确实都没有吸引力，那就要通过找到差异性来体现我们的吸引力。
2、内容不要宽泛。不要让谁看了都感觉这个岗位谁都能做。
3、准备三个版本的招聘广告。朋友圈、自媒体、网站。
三个版本的招聘广告
二、候选人约而不见怎么办？
为什么没有来？
1、候选人确实临时有事。给候选人留下可以随时联系到我们的方式。
2、候选人有其他面试的选择。我们公司是被候选人淘汰的那一个。考虑：一方面候选人是不是并不了解我们公司的优势以及他未来在我们公司的发展；另一方面，承诺一致性原理。明确得到候选人的口头承诺。
3、候选人找错了地址。
三、如何通过面试吸引候选人？
1、首因效应。也就是第一印象。
2、通过专业的面试流程。
3、通过营造环境氛围。
四、如何在面试结束后吸引候选人？
1、熟人的问候。找熟人与候选人交流，探听意图，说服加入。
2、点滴的关注。加微信好友，点赞；逢年过节的问候。
3、活动的邀约。公司举办活动时，可邀约来参加，给候选人找个好听的名头。和他不断建立连接，增加他对公司的好感。
五、人才测评如何用？
人才测评就是通过一系列科学的方法对人的基本特质进行评定的活动。
病史模型的大体含义是每个人的特质都可以划分成冰山以上的部分，也就是表象的部分，和冰山以下的部分，也就是潜在的部分。
表象的部分：知识、技能、经验等。比较容易通过后天的学习和培训来改变。
潜在的部分：潜能、动机、态度、人格特质、自我认知、价值观等。这部分特质不太容易通过外界的影响而发生变化，但却对人们的行为起着至关重要的作用。
在人才选拔过程中比较常用的人才测评工具，主要是对三个维度进行测评，分别是人格、动力以及知识能力。
1、人格。也叫个性或性格。它是人们自我意识的体现。主要指人所具有的与他人相区别的独特而稳定的思维方式和行为风格。主要用来考察候选人是什么样的人。
2、动力。也叫动机，内部动力，是人类大部分行为的基础。用来考察候选人内心有多想做好这个岗位。
3、知识能力。指的是岗位需要的知识和技能。用来考察候选人掌握这个岗位所需知识能力的情况。
在人格测评的领域，常用的测评工具：
1、DISC职业性格测试。把性格分成了四类。
2、PDP职业性格测试。用动物命名，分成5大类。简单易惭怍，应用较广泛。
3、霍兰德职业兴趣测试。把人格分成6大类。一般在职业选择的社会应用比较多。
4、MBTI职业性格测试。把人格分成4大类，16小类。
5、九型人格测试。LASI领导风格测试。也可以叫LSI领导风格测试。
6、动力测评：BBSI结构化面试、舒伯的职业价值观测评、求职动机挖掘与评估、职业期望挖掘与评估等。
7、知识能力测评：TST学习潜能测试、人才测评中心、知识技能鄙视、技能操作测试等。
在一个维度上，选择一种用起来顺手的工具就可以。
六、PDP职业性格测试
这种测试操作较简单，一般通过问卷作答5分钟就能出效果。
五种动物划分：老虎、孔雀、考拉、猫头鹰、变色龙。虎孔拉龙猫（谐音：虎口拉龙猫）
在做测试的时候，需要注意2点：一是不要对性格有好坏的判断，而应该抱着适合于不适合的判断。没有完美的性格，只有完美的配合，，团队中的性格互补，互相搭配，能达到取长补短的效果。能够帮助团队更好的达成目标。
二是不要一测定终身。人的性格不是一成不变的，随着人的成长变化，性格也会随之变化。
七、霍兰德职业兴趣测试
通过测评技术测试出人格之后，目的是定位出一个人最感兴趣、最能够得到满足感的职业类型是什么。
因为职业兴趣测试能够实现量化，同时又有一定的理论支撑和数据支持，所以在员工的职业选择、发展和职业生涯规划中起着非常重要的作用。
霍兰德理论的核心假设是把人格分成了六个类别：现实型、研究型、艺术型、社会型、企业型、传统型。
1、现实型：喜欢脚踏实地做好一件事的人。姚明、乔丹。
特点：喜欢愿意使用工具从事具备操作性特点的工作，动手能力强，做事手脚灵活，动作协调。
代表：摄影师、机械装配工、木匠、技工、农民等。
2、研究型：喜欢深入的思考和研究问题的人。爱因斯坦、霍金。
特点：求知欲强、善于思考，喜欢独立和富有创造性的工作。考虑问题较理性，喜欢逻辑分析和推理。
代表：程序员、科研人员、医生、教师等。
3、艺术型：有想象力、有创造性、喜欢自我表达，有艺术家气质的人，金庸、古龙。
特点：有一定的艺术才能和个性，具备创造力。希望通过表达个性，实现自身的价值。
代表：作曲家、歌唱家、诗人、演员等。
4、社会型：愿意为这个社会更美好而默默付出自己的人，比如雷锋、焦裕禄。
特点：寻求广泛的人际关系、喜欢与人交往、善言谈、愿意教导别人，喜欢帮助、启迪、提供信息；关系社会问题，渴望发挥自己的社会作用。
代表：教师、咨询人员、公关人员等。
5、企业型：目标远大、有领导和说服他人潜质的人，比如马云。
特点：追求权威、权力、物质财富，具备一定的领导才能；敢于冒险，有野心有抱负；目的性强，习惯以利益得失、金钱、地位来衡量价值。
代表：企业领导、营销人员、项目经理、法官、律师等。
6、传统型：愿意服从、喜欢规则、追求稳定和安全的人。
特点：喜欢按计划办事，尊重权威和规章制度，有条理，细心，关注细节，有一定的自我牺牲精神。
代表:秘书、行政助理、会计、出纳等。
总结：越靠近社会型，适合的职业类型和“人”越相关。
越靠近现实型，适合的职业类型和“物”越相关。
越靠近企业型和传统型，适合的职业越贴近“实务”。
越靠近研究型和艺术型，适合的职业越贴近“理念”。
八、LASI领导风格测试
用来测试管理者的领导风格。
领导方式是有风格差异的
1、指导式。指导程度较高，支持程度较低的风格。
2、教练式。指导程度高、支持程度高的风格。
3、支持式。指导程度低、支持程度高的风格。
4、授权式。指导程度低、支持程度低的风格。
领导风格在不同情境下，是有不同适用性的
这四种领导风格，没有所谓的最好和最差，只有在某种情况下的最适当和不适合。它们各自有各自的适应情况和优缺点。
情景领导理论， 是一个针对下属不同成熟度采取不同领导风格的权变管理理论工具。按员工成熟度的不同，分工作胜任力和工作意愿四种类型。
1、员工没有能力、又不愿意做某项工作时，管理者可以给他比较明确和具体的指示，用指导式领导风格。
2、没能力，有意愿时，管理者可以给他布置更多的工作任务，来锻炼和弥补他能力上的欠缺，并且给他更紧密的关注。教练式。
3、有能力，没意愿，管理者让员工更多的参与到工作的发起、讨论、制定等全过程中来，表现出对他的信任，给他支持式的领导风格。
4、有能力、有意愿，不需要干预员工太多，可授权给他独立来完成工作。过程中适时关注一，看他需要什么。授权式。
领导力是能够被培养的
LASI领导风格测试不仅能用来测试 候选人，还可以用来测试当前在职者的领导管理水平。
九、舒伯的职业价值观测评
主要用来对人才的动力维度进行测评的工具。
价值观就是我们人生中对不同事物重要程度的排序，是我们判断究竟什么对我们来说更重要，什么不重要的依据。
15项
怎么测评出自己的职业价值观呢？
1、充分理解这15种职业价值观所指的含义。
2、在自己心情比较平静的时间，在一张白纸上写下15种职业价值观。
3、进行打分或排序。打分，每一项的满分10分；排序，直接写编号即可。
实施人才测评的三个注意事项，分别是成本、信度和效度。在考虑着三个注意事项的情况下，要有效的实施人才测评：
1、明确定位，建立标准；
2、开发工具，测评测试；
3、测评培训，评估改进。
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