2016年6月17日 子夜 墨者雨龙 长沙
私董会的发展与现状：
私董会这一组织形态诞生于1957年，由美国威斯康星州企业家罗伯特·诺斯（RobertNourse）与其他4位CEO定期的圆桌讨论演变而来。他们为这种人脉圈内部的交流起名为TEC（决策者委员会），后来，该组织独立发展为CEO发展机构——伟事达（VISTAGE）。50年后，伟事达私董会分支机构已拓展到十几个国家，会员数达1.7万左右，甲骨文公司创始人以及汤姆森-路透集团是其主要股东。
最早将私董会概念引入中国的是一对年轻夫妇。2006年底，毕业于沃顿商学院的刘佳砚和丈夫冯晰，放弃了在美国的咨询师工作，回国创立”私人董事会”，力图把在美国考察到的私董会模式复制到内地。稍后，伟事达也进入中国，但因水土不服撤资走人， 喜剧的是，美国人刚走，私董会却在2013年突然火了起来，尤其在北京、上海、广州、深圳等地，西部成都也出现了私董会，如北京的“五五私人 董事会”、上海的”外滩私 人董事会“、广州的”诺金私人董事会“、武汉的“北大方略私人董事会”、成都的”天府私人董事会“等，“私董会”已成为时髦名词，目前有几十家机构在做私董会项目。在中国大陆的北京、上海、广州等发达城市，拥有一名私人教练已是企业的一张成功的名片，而“私人董事会”也已经成为继EMBA，富豪俱乐部之后的第三种企业经营者沟通交流的平台。
不少企业家参加了外部私董会后，都感觉受益匪浅，收获颇丰。但回到企业内部，怎么把自己领悟到的要点转变为领导团队的集体共识，形成合力，仍然是个大问题。尤其对于那些规模已经数亿甚至几十亿、上百亿的企业来说，出于上市公司的法律限制，很多问题还不适合拿到外部私董会随便讲，对内整合才是他们更关切的挑战。其实，内部私董会不仅可行，而且同样精彩。
内部私董会和外部的最大区别在于，它是由有利益关联的总裁和高管团队组成的，需要强有力的正向引导，帮助他们发挥群策群力、同舟共济的巨大威力，从而实现共赢共荣的巨大共同利益。毕竟，企业家及高管团队是组织的火车头，他们的集体动力是否强大，直接决定了公司发展的强度和速度。
长期以来，高管团队的整体领导力提升一直缺乏一种行之有效的形式，导致最重要的一群人得到的照顾和支持却最少，对于一把手来说，没有比这更痛的痛点了。HR常常管不到，也不敢管；传统培训对他们味同嚼蜡；一对一教练滴水慢灌，难言实效；读商学院，个人镀金，组织质疑。如何找到一种方法，能够持续发展高管团队的协作领导力，是个十分重大的课题。
内部私董会的提出，正是直面这些痛点，开辟了一条间隔连续、永不落幕、弹性灵活、简明务实的道路，帮助企业家把自己的高管团队逐步打造为一支敢打仗、打胜仗的王牌之师。
作者简介
兰刚 私董功场和外滩董事会创始人，私董传播第一人。致力于以外部私董会帮助企业家提升事业成就和生命品质，也积极通过内部私董会帮助企业高管团队发展协作领导力，突破组织绩效。
此前，兰刚是全球最大的私董会机构伟事达（VISTAGE）在中国的创始CEO。伟事达已有53年悠久历史，在全球16个国家拥有16 000多名CEO成员，帮助他们以独特的私人董事会模式发展领导力。兰刚成功地将这一模式引入中国，并建立起一个跨国企业和本地优秀企业家共同组成的国际化CEO社区。
更早以前，兰刚在1994年创立了中国首家高管人才寻访机构。2003年，他带领公司与美国最大的人才服务商——MANPOWER中国公司成功合并，双方合资设立万宝盛华人力资源服务公司（MANPOWER & STANDARD HUMAN RESOURCES LTD.), 并出任中国区执行董事。在他的领导和推动下，该公司迅速成长为中国规模最大的合资人才服务机构。
兰刚所著的《解码私董会》是全球私董会行业的第一本专著，出版以来，备受好评。他还是《商业评论》和《人力资本管理》等杂志的专栏作家。
书摘：
01、管理是关于人的事，所有的管理问题归根结底是沟通问题。
02、高管们只要心气顺、利益同、有合力，公司有没有老板在，都不重要。
03、领导者要把自己从一块充电电池变成充电器。
04、高管对于技能型和知识型培训的需求不像中基层那么迫切，他们更需要的是深度反思、是领导力发展、是对话与协同，是变革与突破。
05、高管层面临的多数挑战和难题是系统性的，需要跨部门协作才能解决。经常以团队为单位进行操练，合在一起的能量是强大无比的。
06、对于一个有生命的组织来说，对话就是血液，它把信息、资讯和知识传遍组织机体，促动共识、生发智慧、形成能力、革新行动。
07、要真正解决问题，就需要团队具备深度对话和反思的能力，否则最终问题就会变成办公室的“大象”，人人都看得见，但大家都束手无策。
08、通常老板在跨时间的系统思考能力上都是超越自己下属的，关键是如何将个人的长期思考通过有效的沟通转化为高管团队的集体思考，内部私董会就是一种很好的形式。
09、在企业绝大多数的管理会议中，人们都是就事论事，靠条件反射做出反应，久而久之，就丧失了系统思考的觉察能力。
10、真正卓越的企业，既能深度感知未来的趋势，又有强大的组织能力抓住稍纵即逝的机会，获得实实在在的商业成果。
11、今天的颠覆式创新大量产生与行业的边缘地带，容易被人忽视，如果组织不定期反思自己的注意力是不是要进行必要的调整，就容易陷入困难。
12、集体倾听分为4个层次：
下载式倾听（以老板为中心，应付而已）组织是权威金字塔型
事实式倾听（听听而已，无法换位思考）组织是扁平分权型
同理式倾听（能够换位思考）组织是分散网络型
生成式倾听（站在系统的高度，集体的智慧开始生发）组织是生态型
13、对于一个生态系统来说，均衡即死亡，适度的冲突才是促进系统进化的力量。
14、内董会强调高管集体围绕关键问题的深度对话。
15、内董会的三根理论支柱：系统思考帮助团队打开思维，看到复杂问题的整体性；场论学习帮助团队打开心灵，在场域中共同学习和进化；u型变革帮助团队打开意志，踏上集体共创未来的挑战旅程。
16、外董会的目的是帮助企业家提升事业成就和生命品质，很多困扰企业家的问题最终就是企业家自身的问题，把自己的问题解决了，企业的问题也就解决了。
17、内董会的目的是帮助高管团队提升系统思考的能力和协作领导力。
18、中国传统教育模式鼓励个人精英意识，个人很强，群体很无力。
19、闹哄哄的互联网之下，不变的是人性的需求。
20、美国前总统在任何场合下，他都能让对面正在跟他说话的那个人感觉到：克林顿眼里此时只有他一个人。
21、智慧的奇妙之处在于，你越是愿意与人分享，你自己收获也越多。
22、人最难的事情，莫过于认识你自己。
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