第2章 主持内董会的心法和技法

内董会与外董会

内部私董会有以下两种形式。
1、在集团公司层面把各个子公司的CEO组成私董会小组，举行每个月一天或每两个月一到两天的小组会议。与外部私董会相似，成员来自不痛企业，彼此没有太紧密利益关联。
2、是同一公司的CEO和其直接下属的8-12位高管组成的私董会小组，有利益纠葛，熟悉，也有共同利益。一般而指内董会是第二种。

外董会和内董会因为私董、小组成员和问题拥有人三方共同决定的场动力不同，而有很多差异：

• 目的不同。

外董会为了帮助企业家提升事业成就和生命品质，是为了解决企业家自己的问题；
内董会是帮助整个高管团队提升系统思维能力和写作领导力，是帮助高管放开自己岗位的视角，看清系统的整体，看到个人行为如何影响和塑造整个系统，从而不再头痛医头。

• 引导手法不同。

外董会的引导中保持空性很重要，甚至不过分在意会议能否拿出一个解决问题的具体方案，而是专注于问题引发的对话是否能够引起问题拥有人的深度反思，有时企业家换个角度思考，发现原来的问题根本不是问题，自然而解。

内董会，由于彼此工作密切关联，容易走回相互指责的方向，私董要有意识坚持正向引导。毕竟内董会目的不是弄清问题归属，而是围绕问题的深度对话，让成员看到问题的系统性和整体性，跳出本位思考，开启真正的同理倾听和换位思考，群策群力，一起解决问题。

• 呈现结果不同。
  外董会，一个CEO进来，一个人走出去。企业家弄清楚：我是谁、我使命是什么、从何来，到哪儿去。
  内董会，更务实，切实解决问题，提高绩效是王道。所以在理清思路，沟通战略，凝聚共识后，具体行动方案是必须的，明确责任和时限，便于追踪和复盘。

外董会和内董会，如同人的大脑和四肢的关系，前者想清楚，转化为信念的见识，后者是贯彻执行，八件事转化集体行动的胆识。

内董会与混合式学习

内董会本身是创造一个场域，让企业高管团队定期聚，展开深度对话和反思，所以只要帮助这个目的手段和方法，都可以尝试去用，内董会就是一种混合式学习方式，如，

• TED
  可以邀请高管TED式分享，围绕设定主题，比如如何激发下属工作热情，5-10分钟演讲，5分钟互动提问环节。
  也可以不设定具体主题，划定大致方向，比如过去一个月感悟值得分享的，一本书心得，经历的一件事的启发，甚至刚看过的一部电影。
  私董主持TED，即使提炼和点评，带动参与者讨论氛围。

• 拆书帮
  协力读书的方式，适合有限阅读时间内啃下大部头书的需求。团队成员以拆书的方式共读一本书，是很好的集体学习方式。比如读《失控》，私董自己快速浏览一遍，让不同高管在约定时间读完不同章节，整理要点和理解为PPT等，在内董会分享。

• 微学习
  指围绕一个知识点的快速碎片式学习，具有敏捷、迅速、实用的特点。
  鼓励成员发现有用素材及时保留，整理PPT，与成员分享，即“敏捷课件开发模式”，一般5-7页就足够了，只把一个知识点讲透即可。可以由此结合公司实际经验，引发讨论。
  作为私董的敏捷型课件开发支撑的微学习，是私董的基本功之一。

• 行动学习
  内董会议中形成的精思建议和行动方案，就可以分解为相关的行动学习项目，组织中基层员工去落实和执行，以内董会与行动学习的嫁接有效解决“最后一公里”的执行问题，让成果更接地。

• 教练
  应用方向包括：
  1、CEO一对一教练；
  2、对于个别高管的一对一辅导，甚至鼓励成员间运用GROW框架互相教练；

主持内董会的三大心法要诀

• 持平常心
  因为议题是当场选的，不可完全掌控，也不可预测谁会说什么，所以相信现场的发生都是应该发生的，共舞。
  如果是主办方要求事先定下议题，可以问主办方是要一场真刀真枪，解决真问题的智慧流现，还是要大家谨言慎行体验一下私董会议流程。
  对于私董而言是无法排练的，预演的方式只是多实践、多阅读、多写作、多与人交谈，不断修炼自己的内功。
  内董会不像外董会拓展一下思路就可以，需要讨论的管理问题比较复杂，只有见过的企业越多，才能更好的引导内董会讨论。

• 行本分事
  尊重流程，相信流程，接受流程发生的任何结果。
  无论什么结果，都有值得团队反思和学习的方法，关键看怎么引导。
  “没有失败的演示，只有失败的复盘”

• 活在当下
  可分为几个阶段感受，提前两三天把会议架构和流程用PPT描述出来，但不用现场使用，描述的过程就是预演过程。
  把需要准备的尽早通知主办方。
  而课前一天，不需要花太多时间去准备细节。保持“入则喜”的状态。

主持内董会的三大技法要诀

• 正向引导
  欣赏式探询，正向提问、正向情绪引导
  私董会开始，要向成员反复定调：今天不管讨论什么问题，都是为了共同发展，共同进步，而不是追究谁的责任。如果说责任，我们每人都是这个系统的一分子，都对问题的发生负有责任，也对问题解决负有责任。
  正向情绪引导重点是激发成员的相互欣赏，关爱和感恩。
  比如TED珍藏照片分享，讲个人故事会时，私董包含感情的给予点评，鼓励其他成员鼓掌或拥抱表达欣赏和感谢。
  脆弱展示时，要有呵护意识。
  拥抱情绪。
  肢体接触。

• 恪守流程
  守住场域生成的基本架构。

• 左右平衡
  如果有两个小时，一小时要走到“定见”这个点；如果四个小时，两个小时要走到“定见”，先把平衡驾驭能力练好练扎实。

内董会的私董七步怎么走

• 开场
  选址尽量不要在公司，如果实在不行，要提前明确投入。
  开场要推选本次纪律管理员，请他明示游戏规则，成员知晓。
  -- 活在当下，暂别手机；
  -- 放下身份，称兄道弟；
  -- 举手发言，井然有序；
  -- 不超三分，简明说理；
  -- 聚焦主线，勿要跑题；
  --尊重私董，群策群力；

还要有历史学家，负责记录闪现的智慧火花，会后分享，发进微信群，结晶，从而“要点反刍”。此外还有重要任务是素直（即朴素真实，坦诚直率，是松下幸之助经营哲学的核心）观察员，及时反馈他的观察和感受，从而帮助成员尽快进入素直状态。

除了确认角色，明示游戏规则，还要暖场，可用：
-- 私享式；
分享个人信息，比如介绍自己名字的由来，以及父母透过名字对自己的期望。
-- 气象式；
指让成员报告一下，过去这一个月，在工作、家庭和健康三方面1-9分打分，如果特别低或特别高，邀请解释为什么。其他人只要倾听。倾诉糟心的，分享快乐的。
-- 运动式；
邀请起立，做一些运动，拉高能量水平。
比如双腿起跳空中击掌，同时喊加油，也可以围成圆圈小火车，手搭伙伴肩膀，喊口令小跑。或者温暖拥抱，以及其他拓展的暖场活动。
-- 游戏式；
“只言片语”，抽一张卡，结合画面说明为何选，以及这张反映自己哪些不为人知的特点。

开场还需选题：自己拥有，而非他人或公司的；当下真实发生的，且重要的。
选题投票一般走两轮，第一轮自由投票，可以多次投票，然后在选票最多的两三个中，只能投一票选出最终问题。

选题要有耐性。

七步法不止适用当下问题，也可以适用于未来疑惑型问题，只需要在精思环节采用头脑风暴或者世界咖啡等方式引爆发散性讨论。各步在内董会中的技术要点如下：
1、躬问：
要求问题拥有人开放、坦诚、直接，这是私董会先决条件。
--我的问题是。。。
-- 之所以对我重要，是因为。。。
-- 为了解决，我已经做了。。。
-- 我期待本次会议得到的帮助是。。。
可根据情况做背景澄清。

个别情况下，大家听完案主陈述后，发现跟投票时理解完全不同，甚至觉得没有讨论的必要和价值。私董可以尊重大家意见，如果多数人希望重投票，可以果断重选。
2、探究：占整体时间1/3- 1/2
三个重要原则是：只能提问、不能给建议，尤其不能把建议包装成问题给出；尽量是开放式提问更深入去理解问题的本质；最好采用两轮提问的方式，第一轮轮流提问，让每个人均有参与；第二轮自由举手提问，若有人同时举，可迅速排一个顺序，保持一个时间一个声音。提醒留意前面人已经问了什么，不要只想自己问什么。
不要在这个过程要求按框架问问题，比如GROW，否则案主识别了提问模式，就会自动回应状态。
私董在这个阶段，保持倾听，全场走动，调动参与，不要只坐着。
适当做板书，以便带领阶段性回顾。在此基础上推进，效果更好。
碰到理性自控力强的案主，似乎所有问题都想清楚了，走脑不走心，私董有必要第一轮探究结束介入。方法是让成员谈谈第一轮的感受和反馈，一次激发案主对于自己的自动反应模式的觉察。也可以用“社会大剧院”模式，请成员不用语言而用姿态表达他们看到的图像以及内心感受。
也鼓励关怀式交锋，比如几个棒喝式问题，但要注意平衡，看到交锋过于激烈走向对抗时，也要及时正向介入。

3、澄明：说明真问题
思路对出路才对。高管层面的的多数问题是系统性的，复杂的，事关全局的。

开始时可以让成员集体静默3分钟，好好想想刚才探究时听到什么，想到什么，得到什么资讯。静默后澄明，更清醒，意见更明确，而不是想什么说什么。
时间不用太长，简明，记录下来，以备定见使用。

4、定见：是U型的底部，是画龙点睛的一步。
可以休息一下，让案主和私董一起面对记录进行定见。
定见以案主意见为准，由他决定用什么语言，从什么角度重新定义问题。
定见过程是一对一完成的。回来可以让案主解释一下如此定见的缘由，听一下反馈，再自己最终决定。
定见用正向表达，我们如何做到。。。
一定不要开成批判会和杀人游戏。

5、解析：
是定见之后的分析，比如定见问题是如何达成目标，需要解析的是达成目标的主要障碍是什么，关键因素等等

可以用MECE（mutually、exclusive、collectively、exhaustive - 相互无重复，整体无遗漏）原则把定见问题分成子问题，以便在精思环节分几路，寻找解决方案。
如果MECE之后，问题太多，可以用决策矩阵选出最重要的三个子问题，重点攻关。
决策矩阵，最常用收益矩阵：把分解出来的子问题按收益大解决易，收益大解决难、收益小解决易、收益小解决难归类，分入四象限。前两象限优先考虑，第三象限有余力就考虑，第四象限基本不考虑。如果还是很多，可以排竖列就每一项要素打分，分值接近，赋予不同权重，拉开分值。
要知道工具，但不要为了技术使用技术。

6、精思，实质是头脑风暴，万变不离“一放一收”两个过程。
提建议。
5-10分钟静思后，把建议写在一张单独白纸，署名，以便会后可以交给案主，回去消化，以便深思熟虑后提出行动方案。从三个角度给：
-- 换位思考：如果我是TA，接下来6-12个月，我打算咋那么做。
--经验分享：之前我处理过类似问题，我有哪些直接的经验可以分享。
-- 友情帮助：我个人能够做些什么来帮助你，或者我有哪些资源可以帮到你。

除了常规做法，在有必要有时间时，也可采用团队共创、世界咖啡等方法，碰撞更多好建议。
团队共创，可让每人便利贴写5-10条建议，贴白板，并把相近建议合并和归类，形成3-7条纵列，在将每列中心词提取，命名该列。最后大家合议，或决策矩阵，筛选3-5关键行动，有案主确认具体行动方案。

乔布斯的百人大会采取类似方法：100人，三天讨论公司未来，每人分享公司接下来最该干的几件事，不断交锋，讨论，促成共识，最后得十几条大家都认为最重要的，乔布斯从中勾选看三项，其他划掉，宣布专注这三件事，尽善尽美。

问题人拿到建议书后，花几天消化，反思，把自己确定的行动写下，分享在群中，以便下一次会议跟进。

7、心得：
包括个人层面和团队层面。
心得之后，可以邀请历史学家回顾智慧火花。

• 收场
  主要目的是感恩和答谢

私董七步法的扩张应用

一天工作坊
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一对一高管教练