本文摘自《云攻略》| 作者〔美〕马克·贝尼奥夫/卡莱尔·阿德勒
【导读】本书以salesforce.com公司创始人马克 ▪ 贝尼奥夫第一人称的视角讲述该公司的创业史，分享其在科技业务领域30多年的经验与体会。salesforce.com公司开辟了一个全新的行业，促进了世界的进步，以下内容摘选自本书中关于市场营销的部分。在市场营销中，如何排除干扰，正中目标，看马克怎么做。
自我定位
我们很早就认准了以市场为中心文化的价值，甚至早于salesforce.com的正式推出，我们试图在按需定制模式上挖掘亮点。《华尔街时报》记者唐·克拉克（Don Clark）采访了我们并发布了头条报道《被取消的项目：软件将变成在线服务，或引发行业变革》，此报道描绘了当时正在发生的转变。这篇文章帮助我们明确了自我定位——行业先驱者，也让我意识到公司已经出现在公众的面前。
此后，我们继续拓展宣传活动，首先大多是线上宣传。公关公司的选择至关重要，这关系公司形象，也直接影响成败。
在是否雇佣公关公司这个问题上，你应该经常扪心自问：“我到底想要倡导什么？”。把自己定位成行业的领军者，抑或是挑战者。你与记者或者潜在客户所谈的每句话都必须显露你的与众不同之处，形成一个鲜明的口号。这并不需要一个很大的团队或者庞大的预算，需要的是时间和精力。
有目的地宣传自己的理念
2000年，我们在旧金山的摄政剧院（Regency Theater）召开新闻发布会。为了让客人有宾至如归的感觉，我们精心准备了佳肴和节目。与其它互联网公司的发布会不同，此次活动承担着更大的使命，我们不仅需要介绍公司和产品，而且还得向人们普及一个全新的市场（按需定制，SaaS 或是云计算）。我们需要推出一种新的商业模式。
Salesforce.com 利用差异化来获得竞争优势，向低效率的传统软件发布方式宣战。我们的使命是为客户提供新的解决方案。打嬴这场战争将是我们整个业务的关键，我认为，如果我们站在客户的立场上，想方设法促成他们的成功，我们就一定会赚到钱。如今，这一概念可能已被人们认可，那时候则与原有模式完全相左。
活动花费并不大，约为60 万美元，但此次活动物超所值，吸引了1 500 多人，许多有价值的媒体都来参加。更为重要的是，听众和媒体记住了我们所宣扬的变革。
那个时期，我们的营收甚微，还未盈利。我对此并不很在意，但并不是出于在经济繁荣期无需担心利润的心态。我很看好salesforce.com 的盈利前景。为了能达成目标，我们需要树立起品牌知名度。机会不等人，公司要在行业中脱颖而出，就必须从一开始就采取大胆的市场策略。
明确使命
在我们最初进驻凌康中心的时候，我们的营销主管、一名开发人员、一名质量保证员和一位工程师刚好同坐一个电梯。电梯里另一位该中心的租客问道：“salesforce.com 到底是做什么的呢？”出乎我意料的是，每个人的回答都不一样。
这个问题有点棘手。我们的每位员工都应该知道公司的定位和使命。更重要的是，他们应该能够用一句简单的话总结出来，告诉所有询问或者愿意听的人。因为我们的员工显然不清楚这一点，我们不得不主动给他们补课。机会难得，如果我们成功了，我们就把每位员工都培养成了合格的销售代表。
随着我们公司的发展成长，我们要求所有与客户打交道的员工都学会宣传我们的产品和理念。我们为每位员工都做了培训，教会他们如何驳倒反对声音，让他们有所准备，从而信心十足。我们的与众不同之处是“基于角色”的培训，也就是说我们会给首席信息官和销售经理提供不同的问题解决角度。这样精心配合的最终结果是每个人都清楚自己在组织中所扮演的角色。
战术支配战略
单独提出的一套方案，或许只是一种战术，若能有几种不同的执行方式，它就变成了一套战略。由于直接利用竞争对手来开展游击战效果显著，我们屡试不爽，因此将其纳入市场营销策略之中。我是从艾·里斯 (Al Ries)与杰克·特劳特（Jack Trout）合著的《定位》（Positioning：The Battle forYour Mind）这本书里学到的，它已经成为市场营销学的经典书籍。
salesforce.com 的全体员工时不时要“头脑风暴”一下，思考如何利用竞争对手来为公司谋利。参与竞争对手组织的活动，这能吸引眼球，获得一定的知名度。（这是我在《孙子兵法》里学到的另一个战术，孙子曰：“出其所必趋，趋其所不意。”）
在竞争对手发布季度财报的同一天，我们召开记者招待会，发布salesforce.com的新功能、新客户等信息。我们有意做此安排，以便让salesforce.com和竞争对手同时出现在人们眼前。最终，人们想到竞争对手的同时，也会想到salesforce.com。实际上，我们还只是象背上的蚂蚁，但通过使用独特的战术，我们也能挠到大象的痛处。
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