一、为什么要人
招聘的原因：
1. 离职替补：
是否关键岗位？是否有B角或者接班人？接班人何时可接班？
不是关键岗位？该岗位任务是否可兼并？
离职时间和离职原因？是否是业务管理者及公司的问题？
2. 工作量增加
为何增加？增加了多少？如何衡量岗位饱和度？业务老大是否知晓且同意加人？
通过增加原因的了解，发现业务的变化和新的要求；人员编制定多少？具体人效是多少？
3. 人员储备
为何及何时储备？储备的人员定位是怎样的？
通过储备原因，发现业务的变化和新的要求，做出人力资源的规划，如招聘计划、人员类型（全职、兼职、借调还是外包）
4. 新设立岗位
新设立岗位的原因？岗位说明书，绩效考核标准？新岗位的上级和带教人是谁？试用期目标、转正标准是什么？
通过新设立原因，发现业务的变化和新的要求，做出人力资源的规划。招聘前，确定岗位相关的所有内容，考虑适合的用工模式。
二、要多少人？
人效评估法定编
1. 劳动效率定编法：
定编人数=计划期生产任务总量÷（员工劳动效率×出勤率）
根据前三年公司/事业部经营数据预测当年人效值：总销售额÷全年平均人数
2. 行业对标比例定编法
某类岗位定编人数=另一类岗位人员总数×行业内对标企业定员比例
3. 从业务出发做定编：从人效出发做编制
人均效能=公司总产值（或总销售额）/全年平均人数
总定编人数=年读业绩目标/年读人效
定编流程：
1. 分析公司历史数据，至少3年的数据（比如公司全年总销售额、每个产品的销售额、利润、全年平均人数等）
2. 调研对标公司的相关数据。（找老板和业务想办法。如是上市公司，可参考年报）
3. 比对对标公司，与老板一起估算和确定年度人效指标值。
4. 查看明年业务总目标的数值
5. 编制计算：公司年度业绩目标/年度人效值=年度人员总编制
6. 各部门核定编制。评审部门业绩目标、梳理部门年度计划、每个产品的业绩目标，部门KPI、想达成这个目标配置的人数，然后分解到每个月
7. 定岗：设置什么岗及岗位数量、岗位KPI等等
三、补人渠道：内推系统搭建
1. 业务老大、上级支持
机制的支持；活动站台；强调宣导；资源、信息的提供
2. 业务经理/主管
承接人才发展的任务；内部资源/外部信息的提供
3. 核心员工
具体任务的协助执行；内部资源/外部信息的提供；起到标杆或带领作用
4. HR团队
HR工作的协助支持；资源/信息的提供
离职管理
一、离职分析：
1. 离职整体数据：整体离职率数值、和其他事业部对比分析
2. 离职各部门占比分析：
3. 离职岗位占比分析：离职率排前三的岗位
4. 离职原因分析：排前三的原因？
5.离职人员司龄分析：排前三的司龄
二、不同年资的离职员工的管理优化策略
1. 入职2周内员工：
入职前沟通、期望管理、关注关心
2. 入职1-3个月员工
工资收入、技能提升、团队融入（圆桌会、团建、拓展活动等）
3. 入职6个月 - 1年员工
工作成就感、上级磨合、组织文化
4. 1年以上老员工
晋升发展、公平感、职业转型
三、如何借力业务老大降低业务团队离职率
1. 复盘会议
业务老大：参与会议、监管和强调厉害关系
HRBP：离职数据、占比通报；和其他事业部对比，找到差距；各业务团队自行分析离职现状，找出原因
2. 落实计划
业务老大：确认计划、紧盯计划落实情况
HRBP：配合团队指定改善计划；计划分结至周；在业务群里进行通报
3. 绩效调整
业务老大：对现行绩效关键指标调整方案；和各业务团队沟通，签字确认
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