“成功的钥匙是责任，是积极主动地承担责任。责任是万事之源，成功不在于地位而在于责任。卓越的工作者，必须注重贡献。他会眼光朝上，使自己的工作朝向目标。他常自问，‘对我所服务的机构，在绩效和成果上，我能有什么贡献？’他强调的始终是责任。”管理学大师彼得·德鲁克如是说。在企业组织中，唯有组织个体均主动、勇于承担责任，在岗位责任感和组织发展使命感的驱使下，敬业负责、主动担当、持续贡献岗位价值和增值价值，才能助推人企共赢、和谐发展。
主动承担责任是干好工作的关键
不论处在企业组织何种岗位及职级，主动承担自身责任都是干好工作的关键。责任一方面是指组织通过职责界定赋予你的工作内容和履职范围，另一方面更涵盖了自动自发、持续改进、结果导向的工作态度和价值导向。主动承担责任，意味着你要为自身岗位职责充分履行负起完全责任，不找任何主观借口和理由，在自身岗位平台及履职范围内敬业担当、大胆作为、持续改进创新工作方式方法，并坚决贯彻结果导向，不断贡献岗位价值。主动承担责任，同时要求你具备团队协作精神和大局意识，有机统一岗位职责履行和团队共赢、组织发展的关系。在干好自身岗位工作的同时，更要以团结协作精神和组织公民行为，为团队同事工作开展提供力所能及的工作协助，主动弥补团队协作、跨部门项目开展、组织整体发展中可能出现的工作衔接不畅、沟通漏洞、管理漏洞、技术漏洞等，持续做出增值价值贡献。即使有些问题不是你的职责范围，或者你已清晰洞察但个人暂时不具备能力解决，你也能够以高度的主人翁精神和组织公民行为，主动向上级、团队反馈相关问题，推动问题快速高效得到组织重视及解决。
当然以上分析的是员工主动承担责任的较理想状态。而在实际工作中，我们往往却看到，有些员工不仅毫无团队协作精神和组织公民行为，甚至连自身最基本的岗位职责都敢于推诿扯皮、能拖就拖、能推就推，此种缺乏基本岗位责任感和履职使命感的恶劣作风不仅严重阻碍了团队工作协调开展，破坏了组织敬业担当、责任贡献的文化正能量；对员工个人职业成长来说也是有害无益，那么为什么如此有害的工作作风还会得到个别员工的顽固坚持呢？
员工为何不愿意主动承担责任
在企业组织中，相当多员工虽然表面上看似履职尽责，但其实际作为往往却表现出欠缺责任感的诸多证据，比如工作完成质量较差、进度拖延、领导吩咐干啥才干啥，从不主动、能偷懒就偷懒等等。为何员工不愿主动承担责任，除了与员工个体的性情禀赋和职业素养等因素有关外，在企业组织层面，可能更多地应归因于员工的组织归属感、工作控制感和个人成就感欠缺等三大方面。
人是社会动物，在包括企业组织、家庭及社会团体等任何组织中，都会本能地寻求归属感。组织归属感强的员工，往往认同及内化组织发展战略和核心文化理念，具备高度的主人翁精神，愿意主动负责把工作干好，为企业组织这个“家”贡献自身一份力量的同时，也能充分实现自身价值。而组织归属感相对较弱的员工，往往抱持一种打工心态，当一天和尚撞一天钟；对组织战略、核心文化理念等往往抱着事不关己的疏离态度；对自身岗位职责、工作内容等也持有一种应付差事的消极作风。此种心态和作风显然不利于员工积极主动、创新改进干好工作，更无助于其专业技能提升和职业发展。
而工作控制感则指员工对自身岗位履职的控制感觉。如果员工认为自身对岗位工作的控制感很小，很多时候都要按照团队、上级吩咐才能按部就班有所行动，自身发挥空间有限，而一旦自作主张反而会被严厉问责，那么员工在心理上可能会产生较大的主观无力感。这种感觉剥夺了员工自动自发改进工作的可能，却助长了员工木偶人般被动应付、得过且过的个体疏离感和缺乏责任担当的消极态度。而如果员工认为在自身岗位职责范围内被充分信任和授权，有着自主发挥才能的一定空间，那么员工可能会抱着不辜负组织信任的积极态度，自动自发、积极主动充分发挥自我创造力和强大执行力把工作干好，持续贡献岗位价值和增值价值。
而员工在个人成就感方面的要求和主观体验可能也会参差不齐。有些员工期望获得高收入、薪酬奖励等物质回馈，有些员工可能更希望获得更高职级和更广阔的发展平台，另有些员工则可能更专注于专业技能精进方面。不管是何种成就感模式，都必然产生于员工组织归属感和工作控制感基础之上。组织归属感强、拥有较大工作控制感的员工，往往愿意主动磨练自身专业技能、谋求更大发展平台，寻求更多工作掌控、承担更大责任、为充分实现个体价值及为组织发展做出更大贡献。而组织归属感较弱、工作控制感偏低的员工，往往会把更多注意力放在薪酬待遇、奖金激励等即时或短期收益上，不愿意或主观回避在企业组织内的个人职业成长与长远发展问题。
如何激发员工主动承担责任
按照上述分析可知，要激发员工主动承担责任，就要在企业组织层面营造强大组织归属感、授予员工一定的工作自主权，满足员工基于岗位履职和个人价值贡献的成就感和价值回馈愿望。
在企业组织建立公平公正的价值评价、价值分配和价值回馈机制，同时构建适合大多数员工特长能力发挥的职业成长通道和岗位平台。让有贡献的员工得到应有的价值评价和价值回馈（包括薪酬待遇、岗位晋级、职务晋升、荣誉表彰等全面报酬），让有能力的员工有岗位发挥的空间和施展才华的机会与平台，让有心偷懒懈怠、无所作为、搭组织发展便车的员工失去寄生土壤。在具体操作层面，除了突出制度硬约束、强化引航纠偏，还需要领导以身作则，主动承担领导责任和团队发展责任；同时培养和提升员工立足岗位履职积极主动、负责担当的文化自觉。上行下效、制度硬约束和文化软引领相结合，才能产生好效果。
如此在企业组织持续打造公平公正的权责对等、价值贡献与价值回馈对等、能力发挥与岗位平台对等等组织发展模式和倡导上行下效、敬业担当、责任贡献文化自觉氛围下，必然会激发员工负责担当、主动作为、持续成长、贡献价值的内在动力与不竭激情。企业组织全体员工的责任担当、职业成长与持续价值贡献，必然会开创人企共赢、和谐发展的灿烂未来。
主要参考文献
［1］孙科炎，武义龙，责任的力量［M］.清华大学出版社，2012.
［2］孙科炎，武义龙，忠诚的报酬［M］.清华大学出版社，2012.
［3］（美）罗伯特·西奥迪尼，影响力［M］.万卷出版公司，2010.
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