在家办公期间，大众的情绪都随着疫情的新闻剧烈起伏。“痊愈病人血清被证明效果显著”，“除湖北外确诊病例持续下降”，“北京发布回京人员必须隔离两周公告”，能看得出防疫措施和治疗手段，正在使疫情变得可控起来。本周部分现场办公，并没有带来疫情的反弹，接下来全民恢复现场办公应该是板上钉钉。
疫情这段时间，除了线下商家受影响外，跟线下紧密结合的科技圈细分领域也颇受影响，例如在线票务/到店业务/重线下实施的企业服务项目，即便疫情能在2月下旬进入实质拐点，等大众恢复信心并完全恢复正常社会运行状态，可能也要到4月份。对于本就在去年遭遇互联网寒冬的产品经理，无疑2020年的形势更为严峻。在这样的背景之下，产品经理从业者应该做哪些调整与改变呢？
关注目标
前些年整个科技行业蒸蒸日上，选对行业就能跟着向上走，有些公司甚至年终全员发特斯拉。但如今面对互联网整体用户不再增长，科技圈逐步回归理性，开始精打细算。身边有些朋友遭遇了年底裁员，除了归因于外部环境和企业经营者水平外，个人能否将企业目标和公司战略，始终与自身工作方向与内容有机融合，则是主观原因。
从这个视角看，并非领导指挥或授权尽力做了，就能有好的结果。譬如之前工作经历中，某业务负责人研发出身，主要关注研发实现与交互是否友好，并非将自身摆正到业务负责人的角度，最终忽略了市场与产品，做再好的交互和研发做的再好，也只是做了一个demo 或玩具。而相对比地，另外一个业务负责人产品出身，却能超出产品的角色，从整个业务结果反推路径，再组织销售、研发、交付，最终业务目标也超出了公司预期，个人发展也更近一步。
回到这个时代，再难有单靠产品做的好而所向披靡的情况。而更多的是公司内各岗位高效协同，塑造整体优势。因此产品经理也不应该将视角局限于画原型和跟进研发上线，而是将视野放到如何更好实现公司目标与产品在商业的成功上，更加关注全局的成功，而非产品环节的不出问题。成为团队的大脑与CPU，驱动整个团队、产品和业务。
打通全流程
业务或产品从零到一，需要做到从获客、到研发、到交付全流程都能够理顺和高效配合。通常每个环节有个靠谱的负责人，都不会出太大问题。最容易出现问题的在于，每个职能之间的协作上，而这又是模糊地带，有些工作看似两方都不负责，对于业务落地及发展又极其关键。如何实现不同团队之前高效配合，保证业务成果最大化，极为关键。
在业务从零到一的早期，产品没出来或未成熟，产品经理需要做大量前期调研和售前工作，在产品交付环节，产品经理早期介入，也能够保证尽可能了解客户交付过程中遇到的实际问题，从而做更多产品化工作，降低交付成本。参与全流程的价值，在于可以帮助产品经理建立全局视角，能够从业务整体目标角度，做决策及判断，从而更好推动业务向前发展。
而上例中研发出身的业务负责人遇到的问题便是，始终停留在研发经验的舒适区，并未突破自身定位限制，而企业对其定位又是整体的把控和决策者，这种gap最终导致不能放下身段，参与到各个环节，建立起整体的业务认知与判断，最终结果自然也就无法保证。
产品经理长期的竞争力与发展，绝不限于做几个需求或功能，而在于对于行业理解与商业判断上，将正确的资源用在做正确的事情上，少踩坑，比竞争对手跑得快一些。打通全流程，也是建立核心竞争力的输入与保证。
团结一切力量
业务或产品的成功离不开多方的努力。管理层理解产品和业务价值，能提供充足的资源支持；各职能方能够基于客户需求和优先级，将产品做出来，并推销和落地到目标客户中。每个环节缺一不可。这是需要团结一切力量的根本原因。
除此之外，不同人员禀赋经验不同，总会存在值得我们学习和合作互补的合作方存在。例如研发资源不足及节奏不好，有PMO擅于协调资源和把控项目进度，将事情顺利推进，就值得去学习与请教。有人下苦工，但收益有限；有人出力有限，但能献计献策也能帮助企业解决问题，正反面对比都值得我们学习。学习与交流的过程，也是建立良好合作关系的过程。
对于向上管理，则需要建立流程与机制，将工作计划、进展、关键问题可视化的展现出来，便于获取共识，从而有利于争取获得支持与资源上的倾斜。
对于自身团队来讲，需要定义清楚目标及节点，并同步大家关键进展。让大家始终有目标感，同时能感知到业务往前走的积极变化。并且随着大家工作饱和度的提升，不断梳理资源，提前招聘，避免临时抱佛脚。
产品经理在这个阶段需要做的是团队的融合剂，将各方资源都根据目标进行有效协调与管理，从执行落地上确保目标的达成。
最后，外界的变化，我们无法改变，只有积极面对变化，才是克服焦虑最好的解药。这就要求我们始终需要保持开放的心态；始终需要突破自身在管理、商业、行业的认知边界；始终需要在实践中依据经验和输入做自我迭代。
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