好多年前，我曾经为一家上市公司担任管理顾问，这家企业的业务是技术服务，它的最大问题就是部门之间的矛盾冲突非常大，领导有大量的时间是在做协调工作，而且还没有什么结果。我带着团队进场之后，发现它的主要业务部门有四个：技术产品的研发部门，技术产品的运营维护部门，销售部门和售后服务部门。售后服务部门是一个呼叫中心（英文叫 Call Center），24小时服务。
所有的问题都是从呼叫中心开始的。客户的系统出现问题，电话首先打到服务中心，服务中心做好记录之后，就给技术系统的运营维护部门打电话。那个时候互联网还没有今天这样普及，主要靠电话来进行沟通。电话一占线，客户的系统故障就迟迟得不到解决。更麻烦的是，就算电话打通了，运营的人也常常解决不了，因为很多内容是系统开发过程中的问题，所以，还要往前找，找到研发部门。有时候费了半天劲，找到研发部门的相关当事人，当事人却说解决不了。为什么呢？就是某一个小的软件系统，是委托别人开发的，接着再找到供应商。供应商说，他当时是在清华找的几个研究生分包的，这几个学生已经毕业了。所以，一路追寻下来，竟成了无头案。
客户的问题迟迟解决不了，总经理很着急，所以才请我们出个解决方案。
第一位领导，是典型的、具有民主风格的领导。他在开会之前，也会个别找人谈话、独立进行思考，思考过后，他也往往会形成自己的结论。但是，他组织大家开会的时候，却不急着把自己的想法先说出来，而是让大家先说。不过，大家先说有一个规矩，就是给每个人的发言时间是有限的，可以短，但不可以长。除非特别重要的话题，经过他允许，时间可以略作加长，一般情况下，都是要把握在15分钟以内。所以，大家为了把自己的意见表达清楚，都要事先做好准备。一件事情，15分钟把它说清楚，还是不容易的，所以，他带团队的几年，大家养成了开会之前都把功课做足的习惯。
当大家逐一把问题和解决方案说完之后，他会对大家的发言进行归纳。他要总结出来两样东西：第一是他对问题的判断；第二是下一步的行动和打法。虽然很多是他的个人归纳，但他喜欢用 “ 我们 ” 来概括他的总结。有些内容，即使是他事先已经想好了，下面人在发言中已经提到了，他还是用大家的话来讲他自己的看法。这给了大家高度的参与感和存在感。等他通过1234点，把所有的东西都讲一遍之后，他再问大家还有没有新的意见。如果没有，他就请有关人员再复述一下各自对于行动要点的理解，然后就散会。
这位领导后来升官了，换了一位新的领导。新领导形式上也很民主，开会还是请大家先说。但是，大家说完以后，他在概括和总结的时候，所说的1234，和大家讲的话，其实一点关系都没有。渐渐地，大家也就不说了，也不想了，通知开会，大家就带着耳朵。出现这种情况的道理很简单，反正我想了，我说了，最后还是按照你自己想的那一套来决策，我干吗还要想。于是，大家也就没有什么前置性的思考和行动了。没过多久，这个组织开始出现越来越多的协调问题，领导还在组织大家开会，但会议的主线，已经从在前一位领导时期“以迎战新问题”为主，变成后一位领导的协调和解决既有问题为主，组织的效率大打折扣。
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