一、创业始于心念：我为什么要创业？
比如，你决定决定创业的原因可能是：
1、不用开没用的会；不用做没有意义的工作；除了客户，不用讨好任何人；
2、不用等到过年才回老家看望父母；不用等到国定假期才出去旅游；
3、直面市场，真正获得在商业世界生存的能力和底气；
马斯洛需求层次理论把人的需求由低到高依次分为生理需求、安全需求、爱和归属感、尊重和自我实现五个层次。
那么，以上三点和五层需求的对应关系就是：
1-尊重和自我实现
2-爱和归属感+自我实现
3-安全需求+自我实现
二、选择合适的种子：3年挣1000万
想干什么、能干什么和市场规模有多大？
想干什么？做自己感兴趣的事情，因为创业不是一蹴而就的事，中间会遇到各种各样的困难，如果没有热爱，你很难走远。
能干什么？选择一个你能够建立起优势的行业。比如用工业化的思维来做农业，用互联网的思维来做工业，用大数据的思维来做消费。互联网是一种先进的生产力，很多行业都值得用互联网的方式重新做一次。
市场规模有多大？市场规模决定支撑你的梦想和才华的舞台会有多大。
挑选什么行业？关键是增长率。
要获得快速增长，你必须打造一些能向大众市场出售的东西（产品或者服务），这就是得到和一个理发店的区别所在，一个理发店并不具备规模化扩张的性质。一棵参天大树的幼苗从其发芽开始就具有不同的命运。
对于一个快速增长的公司，它必须具备：
（1）提供的业务（产品、服务）是大多数人想要的；
（2）所提供的产品或者服务能覆盖所有的这些人并为他们服务；
换句话说，一个快速增长的公司提供的产品或服务要能覆盖足够大的市场。
太多的人，一说创业就想开个小饭馆。养家糊口开饭馆够了，赚1000万靠个小饭馆几乎不可能。为啥？随便干一干，干好点，第二年就没增长率啦！做连锁加盟固然是个好办法，但需要的管理能力太高，干好了能赚一个亿，干不好就重新赔回去，打回原形。所以根本不是目标1000万人士的好选择。
三、财务力
1、如何理解“净资产收益率=利润率x资产周转率”？
最简单的理解就是，你靠多少本钱，赚回来多少。
我们谈创业，一开始的净资产都不高，要想增长快，就更需大幅提高每年的回报率。最好是每年1000%!可怎么提高呢？
途径1：提高利润率
途径2：提高资产周转率
资产周转率=营业额/资产
途径3：借更多的钱
2、“变动成本”和“固定成本”
贡献利润=销售价格-变动成本
净利润=销售价格-变动成本-分摊固定成本
盈亏平衡点（盈亏平衡所需销量）=固定成本/贡献利润
3、杠杆率
杠杆率=贡献利润/净利润
销售额增长X杠杆率=净利润增长
提升价格还是扩大销量，杠杆率对企业的决策方向，给出了财务上的“行为意志”。
4、现金流
对创业公司来说，现金流永远是第一重要。
《基业常青》讲到的很多伟大公司，创立之初，也没想好干点啥，甚至还有很多唧唧歪歪、半死不活了好长时间。但只要挺住，能有点现金流维持日常运转，扛着扛着，眉目渐显。
孙子曰：昔之善战者，先为不可胜，以待敌之可胜。不可胜在己，可胜在敌。故善战者，能为不可胜，不能使敌之必可胜。故曰：胜可知，而不可为。
只要能活下来，就有机会。
3、成本控制
你的预算符合“核心竞争链”吗？分清楚“策略性成本”和“非策略性成本”。
所谓“策略性成本”是指能直接创造出业绩的花销。例如广告费，应该增加才能提高营业额的时候，却削减了，不是自寻死路？要明白，费尽心机省下来的钱，其实很大部分是为了增加到“策略性成本”的！
而“非策略性成本”，就是和创造绩效无关的开销。
四、如何形成战略？
1、产业链→价值链→核心竞争力
企业存在的基础和目的就两个字——赢利。
企业要贏利，是你的“主观”需要。但是“客观”要求是什么呢？ ——就是你的企业能够创造“价值”。
怎么创造价值呢？
第一步，分析你的企业所在的产业链。
例如一双“百丽”品牌的女鞋，其“产业链”顶端是从牛羊饲养开始的，难道你的企业作为一个农场，也要“建设品牌”？有病！难道一个 MM买双“百丽”会问，“你的皮子，是安公公牌小牛皮吗？”
产业链往下走，皮革鞣制、产品设计、生产制造、分销商销售……粗粗一看，作为“百丽”商标拥有者，可能会整合“生产制造”环节，也可能整合“销售”或“设计”环节，但几乎不太可能整合一个“皮革鞣制厂”——有名如“耐克”，连“生产制造”也全部外包，大家不也很熟悉了？
什么叫做“视野”？你站在一个高度上，就容易明白自己的企业，应该干什么才创造价值。
所处产业链的位置决定是否需要品牌建设。
你站在“系统整合”的位置，当然最好，创立品牌，往往带来最高利润（当然风险也最大），所以，好好去建设品牌，是有前途的！但如果你站在“皮革鞣制厂”角度呢？你创立个品牌，消费者根本不知道啊。（也懒得知道，麦当劳用的牛肉品牌你关心？）多做一点点研发，提高点成品率，才是正途。
如果你的企业是设计公司呢？专门给大牌子做设计，做品牌简直是做地雷——你想干嘛？如果消费者知道了“百丽”最好的鞋款，都是你这个“安公公设计室”设计的，请相信，“百丽”老板一定会把你阉割掉，让你彻底变成公公，才不会有潜在危险。你如果作为设计公司，大概不用我讲你也明白，“人才战略”才是日日夜夜念兹在兹的，高级设计人才是你的最重要资产，建立点“企业文化”，给员工多培训培训，洗洗脑，应该没错的。
不一一分析了，到这儿，该明白的都明白了。什么“品牌建设”、“科技研发”、“渠道培养”、“企业文化”……都是一味一味的“药”，什么时候用，分量用多少，取决于你生的是什么“病”！对症下药，才能见效。如果不管什么病，都给个“建设品牌”药方子吃，不死人都见鬼了！
分析完了你的企业所在的“产业链位置”，大约知道哪种“药”对你有效，就该进入下面第二个环节啦！
第二步，分析你的企业的“价值链”。
就是说，你给产业链下游（最下游就是消费者），提供了什么“价值”？
价值链的概念是由美国哈佛商学院的迈克尔·波特于 1985年在其所著的《竞争优势》一书中首先提出的。他认为：“每一个企业都是用来进行设计、生产、营销、交货等过程及对产品起辅助作用的各种相互分离的活动的集合”。
还说“百丽”，这个品牌首先定位在给中高端客户提供女鞋。确定了这个“价值”，就容易往上追溯价值链了。如果你是“百丽”品牌持有者，要不要进驻“王府饭店地下”和“国贸商城”两家国内顶级卖场销售？你想进，人家也不睬你啊！（你当自己是顶级品牌 Ferragamo？进了也没人买的。）终端销售也不能选择地摊儿或农贸市场，否则“中高端女性”肯定不买，呵呵。其实大家也都明白，“百丽”这种定位，一定要进入“华联”、“百盛”这种商场，因为这种商场的消费者，恰恰是“中高端消费者”。
渠道定了，往上溯：制造和设计交给谁呢？要不要放在意大利？或者法国？可是，“中高端品牌的售价”，支撑得起那费用嘛？自然要请国内的，不过，照顾品牌形象，也不能选太烂的代工厂和设计室。
一路上溯.....到了牛皮羊皮了吧？呵呵，就算是牛皮，会不会选用阿尔卑斯山下，什么什么“最高贵、最稚嫩的胎牛皮”？别扯啦，还是乖乖选点适合品牌定位的皮子吧。
总之，你会发现，这条“链”，决不会跑偏，一定会完全符合最终的定位要求，创造出既定和应有的“价值”。
0K，假设你是家代工厂呢？给“百丽”鞋子贴牌代工，想想，“百丽”品牌拥有者，需要你提供什么“价值”？大概是“质量过硬，价格低廉”八个字吧？很遗憾，你提供的这个价值，在整个产业链中，是附加值最低的部分，所以，你只好拼命压榨员工、提高生产效率。呵呵，你想要存活，就必须服从你的“价值链”。当然，也有许多企业，要摆脱束缚，“老子要创建品牌!”好啊，不过不是创建一个代工厂的品牌，而是鞋子品牌，那是另一条价值链了。另一条价值链，大部分环节都和现有的不同，太多需要重新调整的地方，很多老板不明白这个道理，死在半路上。除了这种向上下游迈进的“垂直整合”，还有一条路，是“水平整合”，就是收购并购同类型厂商，获得规模效益，降低成本，或提高和上下游的议价能力。
总之，分析了价值链，才知道劲儿往哪儿使，“药”该吃啥。
第三步：从价值链里找出核心竞争力。
假设有A、B两个雨刷器厂，都想获得奔驰厂的大订单。A厂的决策者从价值链上分析，认为获得奔驰厂订单的需要——1-“对接能力”。要满足各种标准化认证——价格再便宜，品质做到了中国第一，你以为奔驰会采购吗？所以，国际化标准认证，以及获得奔驰原厂技术标准认证，是获得奔驰订单第一步。2.科技含量。想持续获得订单并扩大，要考虑到你提供的“价值”是什么。由于奔驰的价值链表明，奔驰要给顾客提供高档高品质的汽车，所以，肯定不会只注重价格。这样一来，你就不必“割喉式价格战”（这招，是留给吉利汽车用的，呵呵），高品质和科技含量必须具备，必须让奔驰满意。所以，我们就看到了什么“雨量感应雨刷器”、“无龙骨式雨刷器”等配得上奔驰的科技雨刷器诞生。3.精细管理。在生产环节上，瑕疵必定要尽量
避免，瑕疵率一定要降到一个忽略不计的地步才有竞争力。4.准时交货。这应该也是奔驰极为看重的。大型先进的系统整合企业，都极为看重供应链流程，你再便宜，不能准时交货，也肯定睬都不睬。最后，A厂“建设品牌”的钱，几乎一毛钱没有投。“压缩成本”的精力，也投入很小。投入的主要是特定领域的科技研发(保证配得上奔驰的先进性）、对生产效率的改进（保证超低瑕疵率），以及对流程管理的控制力（保证供货及时）。这就是通过“价值链分析”做出的决策。
B厂呢？资源配比完全不同：把科技研发的钱拿来一半“建设品牌”，把改进生产效率的钱拿来一半“建设品牌”，再把各种国际标准化认证的钱也拿来一半“建设品牌”……嘿！我们看到，全世界的消费者都知道了这个“雨刷器品牌”，问题是，奔驰会不会下订单？大车厂不下订单，自己零售呗……拜托！很多车一辈子也不用换雨刷器，即使换，也都换“原厂品牌”的，你当自己的“雨刷器品牌”能创造任何“价值”吗？大家想想，B雨刷器厂，怎么和A厂（获得奔驰大单的成功者）竞争呢？记住，还是从“价值链”角度考虑问题。做差异化竞争，找出自己的核心竞争力。记住，没有完美的“价值链”，做了大量“科技研发”，“成本”环节很可能就无法兼顾；揽了大量“奇瑞QQ”的，“奔驰”的单很可能就无法按时交工。从价值链上找“核心竞争力”，实际上就是一个找寻差异化的过程。对手做品牌，你也拼品牌，对手降成本，你也血拼成本，到最后，要么两败倶伤，要么因为对方的先发优势，你死他活下来。
看任何企业问题，都首先站在产业链看价值链，然后站在价值链看核心竞争力，站在核心竞争力的高度上，看品牌、营销、成本控制……一系列的“药材”。
人与人的差距，往往来自于眼界与格局。眼界高的人，能够跳出眼前的问题和思维模式，从更高的视角俯瞰全局，从这幅更大的图景中，看到全新的重要信息及其关系结构。
2、蓝海战略
蓝海战略的思路，是从红海出发的。所谓红海，都有一个核心特点：就是市场规模增长缓慢，各个企业所占份额基本已经锁定，动态平衡了。
蓝海战略的两个理论要点：
第一，蓝海战略的企业，是基于对原有市场的顾客迸行客户价值的重大突破。
第二，所谓蓝海战略的行为，就是对原有成本结构的迅速重组。
为什么说“价值突破”，而不说“价值创新”？因为用“突破”一词更准确。
比如ZARA，在某几个顾客最在乎的环节（对服装来说，卖场档次和品类多寡）达成五星级，通常带给顾客的感觉，就是这个牌子乃五星级——然后呢，却用二星级价格销售，当然给人“太超值了！”的感受，销售激增，所以说“价值的重大突破”。
另外，怎么达到成本平衡呢？就是“对原有成本结构的迅速重组”。方法就是“加减乘除”。
蓝海战略最核心的部分就是“加减乘除”。
3、配合“蓝海战略”使用的一把尺子：消费者的消费链
事实上，消费者买任何一样东西，都不是像孙悟空一样，跳到商家面前买了就走的，都是一个过程，这就形成一个完整的链条！弄清楚这个链条，你该如何“发力”，在价值链上哪个环节发力，就容易判断了。
如果一双鞋卖到了三千多块以上，销售的就不仅仅是“实用价值”，还包括了“美学体验”。事前做的广告，在杂志上用软文形式讲的劳克鞋种种故事、传奇，就是事先对消费者的“服务”了——你不买这鞋，那些故事就是别人的故事，就是别人的传奇——等你购买了、穿脚上了，那些故事就是为了你的“体验”而存在的了——这难道不算是很优秀的、实实在在的“服务”吗？如果仅仅将那些传奇故事理解为广告促销手段，就浅薄了。因为，那故事将和这双鞋一起，对顾客产生着很重要的“价值”！
3、战略——运营——团队
梳理消费者的消费链和核心顾客特征，确定要占领的细分市场，对于创业者而言，最好选择你的消费人群时，越窄越好。专业术语一点，就是选择“超级细分市场”，更易成功。有了“窄”，你的各个环节就有了针对性，就容易突围成功。
拼到最后，就是拼谁对目标客户理解得更深刻。
针对细分市场，梳理价值链和成本链，制定你的蓝海战略。
战略就是确定做什么，不做什么。明确了战略，运营才有了方向。
运营如何指导团队呢？就是“因事找人”，而不是“因人设事”。明白了我们接下来要干些什么，也就清晰了对人才的取舍。总之，我们会发现，有了“窄”，就容易突围。这时，我们看到战略和运营，运营和团队，团队和战略，开始首尾相衔了？这时我们得到什么？得到真正的“执行”！就这么简单，就这么难。
没有“执行”的战略，是纸上谈兵瞎扯淡；没有“战略”的执行，是盲人瞎马，走越快越危险！而只有现在，这种互为因果的关系，才是战略和执行和谐的统一！也只有战略和执行一块思考，才能叫思考！否则，那叫说梦话……
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