杰夫·贝佐斯和他们十分相似。在凝聚共识和改善员工操守方面，他
所拥有的狂热内驱力和胆魄使过去的传统型领导相形见绌。私下里，他
也能展现出非常可爱的一面，而且能当众搞怪，但他也会突然间大发雷
霆。
贝佐斯经常喜怒无常，有些亚马逊员工甚至私下里叫他疯子。如果
员工问题回答错了，或者编造一个“正确”的答案，或占有其他人的功
劳，或稍微起一点内讧，或者在争论激烈的时候稍微迟疑或意志不坚
定，贝佐斯前额的青筋就会爆出来，然后整个人失去控制。他在这些时
候善于动用夸张和野蛮的招数，数年来他一直对员工发威。有几个经典
的桥段，被亚马逊的老员工们广为传颂：
“你说这是我们的计划，但我不喜欢。”
“对不起，我今天吃傻瓜药丸了吗？”
“我有必要下楼取来证明我是公司CEO的证件吗？我能让你不对
我提出质疑吗？”
“你能把别人的成绩据为己有吗？”
“你是懒惰还是无能？”
“我曾相信你能把世界级的公司运营好，然而你让我失望。”
“如果我再听到这个主意，我就会自杀。”
“连这个问题的答案都不知道，难道不感觉羞愧吗？”
“我为什么毁在了你的手里？”
（当员工提交完建议书后）“我们需要人工智能来解决这个问
题。”
（看完供应链团队的年度计划后）“我想明年供应链环节不会有
大的起色。”
（看完员工的展示文件）“这份文件明显是出于B组之手。能否
给我A组的文件？我不想在B组的文件上浪费时间。”
一些亚马逊员工现在把这一现象归结为：像史蒂夫·乔布斯、比尔·盖
茨和拉里·埃里森一样，贝佐斯缺乏同情心，这导致他对待员工像是要
榨尽他们的血汗一样，丝毫不考虑他们为公司作出的贡献。这也会导致
他在分配资源和人力时表现得非常无情，因此只要其他高管发泄情绪或
冒犯他时，他就会作出超越理智的商务决策。但他们也承认贝佐斯在提
升公司业绩和顾客服务上确实身先士卒。吉姆·雷切米勒说：“他不是以
让人难堪为乐趣，他不是那样的人。杰夫只是不能容忍愚蠢的行为，即
使是偶尔为之也无法容忍。”
无论对与错，贝佐斯都能让人理解，因为他经常是为了回应批评者
的质疑声而这样做的，这也令他的员工感到惊讶和愤怒。亚马逊前副总
裁布鲁斯·琼斯说当时为了创建新的算法，他曾带领5人组成的技术人员
团队，想让订单履行中心分拣工的效率最大化，公司此时也正在寻找解
决批量问题的途径。团队在这项工作上花了9个月的时间，然后向贝佐
斯和高管团队展示。琼斯说：“我们制作的文档非常精致，每个人也都
准备得很充分。”贝佐斯读完之后说：“你们做得不对。”然后起身站起
来在白板上写起来。
琼斯说：“他没有任何控制论的知识，运行系统方面也是一无所知。
他只在配送中心有过些许经验，从来不花费几周或者几个月的时间深入
一线。”但贝佐斯在白板上列举了许多观点，琼斯说：“他写的内容确实
都是对的并且有事实依据。如果能反驳他的观点还好，关键是找不出任
何理由。这是贝佐斯典型的沟通方式。他对一些不懂的事情有着超乎寻
常的理解力，并且令人不可思议的是，他什么都知道，他在传递这些信
息时简直让人没有还手之力。”
2002年，亚马逊改变了库存的方式，从后进先出法，也叫LIFO，到
先进先出法，也叫FIFO。这一变革使亚马逊能够更好地分辨哪些是自有
产品，哪些是由合作伙伴如玩具反斗城玩具公司和塔吉特公司提供的产
品。
琼斯的供应链团队负责这一复杂的工作，当软件被病毒入侵时，他
们曾经度过了最艰难的几天时光，亚马逊所有的系统连收入都无法调出
来。第三天，当贝佐斯冲他大发脾气时，琼斯不得已在过渡阶段更换了
高管团队的成员。数年后，琼斯回忆起当时的情景时依旧记忆犹
新：“他骂我是 ‘十足的大傻瓜’，并说他不知道为什么公司要招像我这
样的傻瓜，然后又说，‘我让你马上整顿你的团队。’简直太粗暴了。我
当时都想马上辞职。我成了造成他失败的罪魁祸首。一个小时后，他又
恢复如常，但还是有所不同。他可以让你觉得好像什么都没发生过一
样。”
当琼斯离开FIFO会议室时，杰夫·维尔克的行政助理把电话递给了
他。这是维尔克从度假地亚利桑那州打来的，他听说了这两个人之间的
针锋相对。琼斯回忆道：“他说，‘布鲁斯，我想让你知道我会全力支持
你。我对你非常有信心。如果你需要帮忙，尽管到高尔夫球场找我，我
会尽力给你帮助。’”
对贝佐斯而言，杰夫·维尔克也并非软弱可欺。两人在每年秋季的年
度例会时会去巡访每一家订单履行中心，他们在那儿只是短暂停留。他
们在路上要花一周的时间，在每家订单履行中心只能待一天，为的是用
他们的威严让员工专注于降低错误并提高效率。总经理们看到他们来到
时，手心直冒汗，脉搏也加快了。他们向两位汇报的工作，其中涉及危
机处理的一些情况，以及如何处理几千临时工吵着放假的一些请求。维
尔克和贝佐斯刨根问底，询问他们时明显带着冷冰冰的口气，而且都是
预先想好的问题。这些问题既鼓舞人心又令人发怵。马克·马斯坦德雷
阿说：“这两个人可狠着呢，你必须平静地回答，‘我不知道，几个小时
后我会给你一个答复，’然后照办。但你不能胡说八道或编造谎言。如
果那样的话，你的日子就到头了。”
T·E·马兰（T. E. Mullane）多年来一直在亚马逊的物流网络部门工
作，他协助公司开设了新的订单履行中心并进行管理。他在宾夕法尼亚
州的钱伯斯堡开了一家新的订单履行中心，维尔克头一次去那儿走访时
马兰招待了他。马兰说，维尔克静静地顺着订单履行中心周围巡视了一
圈。在站内码头附近的一幢楼的角落里，他看到了一堆杂乱堆放的货
物，一看就运不出去——因为太沉了，传送带运不出去。出于某种原
因，员工不能把货物与订单一一对应，因此只能把它堆在角落里。
巡视完之后，维尔克看着马兰，开始采用他一贯的交流方
式。“T·E，你知道我为什么要巡视一圈吗？告诉我原因。”
马兰回答道：“寻找漏洞。”
“那么操作员为什么把那堆货物放在那里不管？”
“因为目前的生产流程有问题。精确度和预测性都不够。”
“好的。现在是不是由你去处理这件事？”
“是的。”
一年中的第四季度里，这样的短暂巡视经常会有，就像是节日销售
旺季到来一样，但这段时间是被称为黑色星期五和网络星期一[m]的购
物狂潮到来之前。销售旺季期间，维尔克要回到西雅图，但他会通过那
令人精疲力竭的每日电话会议与下属联系。
圣诞节前后的压力非常大，使得维尔克调整了例会日程，以利于大
家缓解一些压力：即通过发出尖叫声来缓解压力。当物流的高管或他的
团队完成一项重要的任务时，他会让每个人或整个团队身体往后仰，闭
上眼睛，用撕心裂肺的声音对着听筒大喊。维尔克说：“很明显，这可
以释放员工的情绪，但头一次差点把我的听筒喊破了。”
销售旺季过去以后，最后一箱货发出去时已经是12月23日了，伯特·
韦格纳说：“你会在圣诞节那天比世界上任何人都过得快乐，因为你为
了这一天工作是那么卖力。”然后他们又开始了新一年的计划。
2002年，维尔克集中精力进行了一项重要的工作，就是从他最大的
业务伙伴那寻求让步：这就是联合包裹服务公司。那年，亚马逊与对方
的合约需要续期，当时，这家包裹投递巨头正在和美国卡车司机工会
（Teamsters Union）陷入僵局，因此没有心情给这家新兴的网络公司开
出优惠条件。当时亚马逊没有和另外两家——美国邮政快递服务公司
（U. S. Postal Service）以及美国联邦快递公司（Federal Express，简写
为FedEx）——进行过合作，因此就没有和联合包裹讨价还价的可能。
毕竟，当时亚马逊的影响力还很弱。
但同年初，维尔克感觉机会来了，他联系了布鲁斯·琼斯，让他开始
对联邦快递进行公关。在6个月中，琼斯和他的团队频繁地造访位于孟
菲斯的联邦快递总部，把他们的系统进行了整合，并且秘密地提高了包
裹的运送量。同时，亚马逊也增加了美国邮政快递服务公司的运货量：
亚马逊员工把卡车开到邮局的外面，把货物塞到大批的联邦邮局信件的
缝隙中。
那年夏天，维尔克在9月1日合约到期前于路易斯维尔同联邦快递服
务公司开始了谈判。可以想见，联邦快递还是坚持他们的运输标准价
格，维尔克起身就走。联邦快递的高管认为这只是吓唬吓唬他们。维尔
克致电西雅图的琼斯说：“布鲁斯，切断他们的运送量。”
琼斯说：“12小时内，（亚马逊发货）运送量从原来的每天数百万件
跌落至每天的十几件。”琼斯飞到弗恩利去查看当时的情况。双方僵持
了72个小时，但并没有引起顾客和外界的注意。在弗恩利基地，联合快
递的谈判代表告诉琼斯，他们知道亚马逊坚持不了多长时间，并预测联
邦快递也招架不住了。他们似乎预测的没错。没等实现他们的愿望，联
邦快递的高管就投降了，给亚马逊降低了运输费用。
维尔克说：“是的，没有他们，我们照样能行。但会困难重重，而且
还很令人沮丧。其实他们心里清楚我不愿意放弃他们，我只是想讨一个
公平的价格。”最终，他还是成功了，给亚马逊带来了大幅的折扣优
惠，并且给公司上了永久的一课，这就是规模经济的强大力量和达尔文
主义所倡导的大企业生存的现实。
2003年，杰夫·贝佐斯又想出一个方法来设计亚马逊的未来。这次是
让一大群顾客引领公司进入新业务，这些产品包括五金用品、运动用品
和电子产品。贝佐斯说，亚马逊不是一个零售商店。
当时，贝佐斯又进军珠宝业务。这是一个诱人的业务范畴：商品很
小，但价格很高，运费相对便宜。他聘请来了两个零售业的经理人——
一位是埃里克·布鲁萨尔（Eric Broussard），一位是兰迪·米勒（Randy
Miller）——来主持这项业务。像以前一样，贝佐斯挑选的负责商品销
售的高管没有任何这方面的经验。
虽然看上去很诱人，但珠宝销售也面临着很多挑战。很难在网上展
示昂贵的珠宝的全部细节，在公司的订单履行中心，对于有偷窃行为的
员工来说，珠宝价值不菲，很有吸引力。另外一个是价格问题：珠宝行
业的定价体系非常简单，里面有很大的利润空间。零售的利润非常可
观，零售价比批发价高两倍（这是基本定价规则），有时甚至高三倍
（被称为“三倍于基本定价”）。珠宝制造商和零售商严守这一规则，这
和贝佐斯坚持提供最低价商品的原则相违背。
亚马逊的珠宝业务高管决定采用另一种方式，这类似于公司刚刚进
入服装业务时的小心谨慎。他们让其他阅历更丰富的零售商通过亚马逊
网站上的Marketplace来进行销售，然后收取佣金。同时，公司边看边
学。兰迪·米勒说：“我们做得很出色，如果你对产业不了解的话，可以
通过Marketplace来发布产品信息，这样可以招徕买主，看看他们怎么
做，以及他们销售的货品，弄明白以后，再进入这个产业。”
贝佐斯对这个计划挺感兴趣，至少起初是这样做的。有一天的会议
上，与会者有高管和五金部的人员，却不知又怎么惹着他了。他们当时
正在讨论珠宝行业的利润问题，兰迪·米勒的一位同事提到了珠宝业如
何沿袭“传统方式”来经营时，贝佐斯说：“你的想法不对。”然后问众人
告退去办公室取点东西。几分钟以后，他抱来了一大堆影印文件，发给
与会者每人一张。内容只有一段话，大约包括10句。开头是：“我们不
是做‘零售业’的”（We are the“Unstore”.）。
据当时在场的米勒和其他高管回忆，这里面说的是贝佐斯如何看待
公司——并解释了多年后亚马逊进入其他公司的市场时，他们惊恐不安
的原因。
依照贝佐斯的观点，“我们不是做零售业的”意味着亚马逊不受零售
业传统规律的束缚。它应该拥有无限的货架空间，并且为每位顾客定制
个性化的产品。它不仅有成绩，也有失误，它把二手货放在新产品旁
边，以便顾客能够获得相应的信息。在贝佐斯的眼里，亚马逊不仅要每
天提供最低价的商品，还要提供最优质的服务。它是沃尔玛和诺德斯特
姆百货公司（Nordstrom）的合体。
“我们不是做零售业的”还有一层意思，就是亚马逊只关心对顾客最
有利的方面。原来珠宝业允许加价100%~200%，但这不是亚马逊想要
的。
在那次会上，贝佐斯宣布亚马逊不属于零售业，因此没有必要遵循
零售业的规则。他建议亚马逊可以不管珠宝行业的传统定价，让员工们
设想一位顾客在网上花费1 200美元购买一个手镯，然后去进行评估，
从当地珠宝商那里得知这个手镯其实价值2 000美元。贝佐斯说：“我知
道你是零售商，我之所以雇用你就是因为你是零售商。但我想让你从今
天起就明白，你不能再被老规矩束缚。”
2004年春天，亚马逊开始销售珠宝；三分之二的货物来自于亚马逊
网站的Marketplace，另外三分之一直接来自于亚马逊。数月以来，贝佐
斯一直费心琢磨亚马逊如何设计精美的木制首饰盒。兰迪·米勒说：“首
饰盒很重要，应该设计成像蒂法尼[n]那样的外观。”
亚马逊和社会名媛帕里斯·希尔顿[o]签约，通过网络向她销售单品珠
宝，公司为此花费了大量的资源来设计一个工具，让顾客能在网上定制
个性化的戒指。新加盟的珠宝商在位于肯塔基州列克星敦市的亚马逊订
单履行中心中层楼上用明火来加工戒指。亚马逊还推荐了一个“钻石搜
索”的主题，让顾客依据大小、形状和颜色来挑选钻石。贝佐斯用一种
近乎严苛的策略来展示他的竞争实力，他指导亚马逊的公关人员来安排
发布珠宝业务公告的时间，选在亚马逊的对手、位于西雅图的网络珠宝
销售领军者蓝色尼罗河（Blue Nile）发布季度报告之时。
根据从事该项业务的员工称，对于亚马逊而言，珠宝销售成为了一
个赚钱的生意，但并不像贝佐斯预测的那样。播撒下的种子未必能长成
大树。尽管亚马逊线上的业务发展得势头良好，但顾客还是希望走进实
体店来挑选订婚戒指。不久，戒指定制工具和钻石搜索就在网上消失
了。亚马逊把精力放在了寻找新的战场上，例如鞋类和服装。从事珠宝
业务的员工后来描述了他们那一段难熬的经历，目标经常变更，老板经
常轮换，无尽无休地与那些不赞同亚马逊定价策略的供货商争吵。很明
显，“我们不是一个零售商”并不像贝佐斯想象的那么简单。这些年经营
五金业务的亚马逊高管之间流传着一个笑话：你知道为什么他们的业务
被称为“举步维艰”吗？[p]
* * *
当五金业务团队想带领亚马逊进入新的业务领域时，杰夫·维尔克与
其团队在不同程度上完成了他们的任务。这项任务把亚马逊的物流过程
从杂乱无章的物流网络变成了一个更加精确的多项式方程系统。一名顾
客可以订购六、七种产品，公司软件会迅速地搜索相关信息，如顾客的
地址、货物在订单履行中心的位置以及全国不同订单履行中心运送的截
止时间。然后根据这些变量来测算最快和最便宜的途径来运送这些货
物。
物流系统软件的全部改写将会取得预期的效果。单位成本（完成一
件产品的全部成本）降低了，同时运送时间（网上订购的货物装到卡车
上的时间）也缩短了。弗恩利会议举行后一年，公司订单履行中心的大
多数货物都可以一键搞定运输环节，最短只需四个小时。当初维尔克刚
来到公司时需要三天才能交货。当时，其他从事电子商务行业者的标准
运输时间是12个小时。
亚马逊高效运送货物的能力以及精准的顾客送货服务使公司在众多
竞争对手中脱颖而出，尤其是当易趣避免招揽这方面的业务后。订单履
行中心是贝佐斯投资的杠杆，以此来撬动其他策略的实施。
截止到2002年，公司又给顾客另外一个选择，即连夜、两天内或三
天内到货，但需要多付一些运费。维尔克与其团队把这称为快速通道或
快速线路货物，并为此单独建了一个运作流程。在订单履行中心的地板
上，这些货物通过Crisplant分拣机加速运行，然后第一个打包，装进等
在门外的卡车。公司在不断改进这一能力，在最后一辆卡车返回订单履
行中心前，把第二天的货物运送时间压缩到45分钟。这种快速运输加大
了顾客和公司的成本，但从战略上来说，亚马逊网站拥有取得巨额红利
的能力。
2004年，亚马逊一位叫查理·沃德（Charlie Ward）的工程师使用了
一种叫做点子工具（Idea Tool）的员工建议系统来发表自己的见解。他
认为，超级送货服务可以针对那些对价格敏感，而对时间不太敏感的顾
客。他们就像那些经常乘坐飞机的乘客，因为他们可以在目的地逗留到
周六晚上，因此价格较低。只要卡车上有地方，就把货物塞上去，这样
就可以降低整个运输成本。沃德建议，那么为什么不建立为另一种类型
顾客的服务项目呢？这就是为顾客提供快速服务的快运俱乐部，可以针
对时间敏感而价格不敏感的顾客。他建议可以按照音乐俱乐部的形式运
行，收取一定的包月费用。
那年秋天，员工对沃德的建议表现出了极大的兴趣，也引起了贝佐
斯的关注。贝佐斯对这个想法一下子产生了兴趣，要求包括订购系统主
管维杰·拉文德兰（Vijay Ravindran）在内的团队尽快与他会面，地点定
在麦地那他家后面的船屋里。贝佐斯一上来就心急火燎，说当务之急是
建立快运俱乐部。他对这群工程师说：“这个主意太妙了。”他要求拉文
德兰和杰夫·霍尔顿挑选最好的人员来组成一支类似于特种部队的团
队，并要在下一次赢利公告发布前准备就绪，也就是2月份，当时仅剩
下几周的时间。
在接下来两个月的时间里，贝佐斯每周都和这个团队见面，其中包
括查理·沃德和多萝西·尼科尔斯（Dorothy Nichols），后来他们负责
Kindle阅读器业务。他们设计了两天运达的服务项目，充分挖掘维尔克
团队在订单履行中心加工单个产品的能力。团队给这个专题起了好几个
名字，包括“超省钱”，但被贝佐斯拒绝了，因为他不想让人们看到这项
服务以省钱为目的。亚马逊董事会成员和合作伙伴凯鹏华盈公司的宾·
戈登（Bing Gordon）出主意说，应该命名为Prime（优先），团队中有
些成员认为这个名字不错，因为快速轨道上的托盘在订单履行中心占据
重要的位置。民意调查组被领到亚马逊的办公室来测试Prime注册的过
程。志愿者们发现这一过程很乱，因此霍尔顿建议用一个橙色的大按
钮，在按钮写上“创建Prime账户”几个大字。
收取服务费又面临着难题：没有清晰的财务模型，因为没有人知道
究竟会有多少顾客加入，也不知道链接是否会影响到他们的购买习惯。
团队制定了几个价格，包括49美元和99美元。贝佐斯最后确定每年收79
美元，因为费用高些可以阻止顾客轻易退出，费用太低的话他们就会经
常退出。后来成为《华盛顿邮报》首席数字官（Chief Digital Officer）
的拉文德兰说：“其实收79美元并不重要。收费的目的是想改变人们的
心理定势，以便他们不再选择其他地方消费。”
贝佐斯坚持要在2月份上线这项业务。Prime团队向他汇报说，这还
需要假以时日，贝佐斯才把赢利公告的发布推迟了一周。在最后一天的
凌晨3点，团队成员终于完成了这项服务中有关细节的策划。这是一项
非常复杂的任务，但还是很有成就感，因为项目中的许多条件都已经具
备了。维尔克团队设计出了一个系统，可以对订单履行中心的优先产品
实行快速分拣、包装和运输。公司的欧洲订单履行中心曾建立了会员注
册工具，最初在德国和英国DVD邮购业务中使用，这项服务虽然是一项
基本设置，但在美国的订单履行中心迅速得到改进并投入运行，以支持
Prime业务的开展。霍尔顿说：“Prime服务好像已经运行多年了，我们
只是在做一些收尾工作。”
亚马逊Prime服务的发布以各种方式证明了对当时信念的兑现。对于
顾客是否会下订单或购买除媒体产品以外的其他产品，公司也心里没
数。如果快件运输公司的成本是8美元，快运俱乐部会员一年有20笔订
单的话，那么公司的运输成本就会达到160美元，远远超出79美元的会
员费。因此这项服务对公司来说成本太高，并且没有办法达到盈亏平
衡。迭戈·皮亚琴蒂尼认为：“虽然每一次财务分析都表明，我们的两天
内免费送货服务简直是头脑发昏，但我们还是作出了这个决定。”
但贝佐斯还是凭借胆量和经验一意孤行。他知道超级送货服务已经
改变了顾客的习惯，能够促使他们下大订单并选择其他商品门类。他还
从“一键下单”服务中得知，当网购变得容易时，顾客会提高他们的消费
额。这会促使公司的飞轮效应产生良性循环。当顾客消费更多时，亚马
逊的销售量也会增加，这样就会降低运输成本，并能和供应商洽谈新的
交易。这为公司节省了开支，可以弥补Prime业务上的亏空，使价格也
降下来。
最终，Prime生存了下来。这项服务使顾客变成了亚马逊的拥趸，他
们对订货后保证两天内就能到货的服务感到非常满意。当时Prime服务
的会员杰森·基拉尔说：“这就像是拨号上网升级到宽带上网一样。”快
运俱乐部还打消了人们对其的疑虑，使一些老会员的利益最大化。由于
快速运输增加了很多成本，起初亚马逊在Prime业务上赔了不少钱。但
逐渐地，维尔克团队做得越来越好，把顾客所定的不同货物都放到一个
盒子里，这样既可以节省成本，还可以降低亚马逊的运输成本，每年节
省两位数的百分比。
Prime在后来的几年内并未向世人展示出它所取得的巨大成功，甚至
一开始在亚马逊公司里都很少有人知道。一位技术高管向维杰·拉文德
兰诉苦说，他害怕贝佐斯会认为他现在可以操纵技术人员们把自己最钟
爱的计划愣塞进系统中。其他高管对Prime业务上的预估损失也表示担
忧。在对Prime的信心上，贝佐斯几乎是单打独斗，每天都要密切关注
注册人数，每当零售团队在主页上降低对快运俱乐部业务的宣传力度
时，他就出面干涉。
回首2005年的2月，贝佐斯甚至认为他已经是胜利者了。当月，在老
地方第二大街摩尔剧院召开的全体大会上，维杰·拉文德兰向公司展示
了Prime业务，贝佐斯带头鼓起掌来。
Prime为公司开启了新的大门，第二年亚马逊又推出了新的服务，叫
做货物寄存服务，即FBA。这项服务允许其他商人把货存在它的仓库
里，然后从订单履行中心运出去。作为一项新的优惠措施，拥有Prime
会员资格可以两天内收到货物，并向亚马逊最活跃的顾客介绍这些销售
商。对于维尔克的物流团队来说，这是一个令人骄傲的时刻。伯特·韦
格纳说：“这才真正击中了顾客的软肋，我们推出的这项服务非常出
色，人们都愿意花钱享用它。”
韦格纳听到贝佐斯宣布，这个节日季将是他在物流行业的最后一次
亮相。贝佐斯想让他接管整个北美地区的零售业务。维尔克受命寻求自
己的下一任接班人。维尔克认为，亚马逊在物流业务上的发展已经进入
平稳期，因此不会从亚马逊物流部内部的高管中挑选接班人，因为这些
人全都接受过六西格玛的训诫，他要寻找一位拥有别样风格并有国际化
经验的接班人。
最终他把目光锁定在马克·奥尼多（Marc Onetto）的身上，他以前是
通用电气公司的高管，一口浓重的法国口音，天生就是一位动画故事大
王。在奥尼多的领导下，技术人员又重新编写了亚马逊物流的软件内
容，并且设计了一个叫做机械老师的计算机系统，它可以激活所有通过
亚马逊订单履行中心的货物，并预测未来新的订单履行中心设在哪儿效
率最高。奥尼多还把亚马逊的核心业务转向精益生产上，这是丰田公司
的管理哲学，主要宗旨是降低浪费，实质性地改变车间的面貌。来自日
本的专家偶尔会和亚马逊高管一起工作。他们给人的印象平淡，而且对
人也不尊敬，亚马逊的员工给他们起了一个绰号：无礼之徒。
虽然亚马逊把主要精力放在软件和系统开发上，但其实物流系统还
有一个非常重要的问题——就是在那里工作的工人拿着低薪。10年间，
亚马逊一路走来，它在每个节日季雇用的临时工成千上万，但能留在公
司的只有10%到15%。他们通常技能不高，辛苦劳作，然而时薪才10美
元到12美元不等。他们其实还有其他好的工作可以做，这足以反映出亚
马逊是一个残酷的雇主。如果订单履行中心储存的有些货物非常易于隐
藏的话，如DVD和珠宝，偷窃事件就会时有发生，因此订单履行中心配
备了金属探测器和保安摄像机，最终还和外面的保安公司签订了巡逻的
协议。于2010年在弗恩利订单履行中心工作过的一位员工兰德尔·克劳
泽（Ramdall Krause）说：“他们可以监视到每一个人的行为，包括那些
有偷窃苗头的人。但我认为没起什么作用，其实许多人还在偷。”
亚马逊想通过一个评分系统跟踪工人们的生产状况，从而杜绝员工
的不良行为。迟到扣半分，缺勤扣三分，甚至请病假也要扣一分，累计
到六分就会被开除。克劳泽说：“他们的规定所设置的标准很高，只要
你没有达到这个标准，就会有人接替你的工作，他们不给你第二次机
会。”
数年来，像卡车司机工会、美国食品协会和商业工人联合会等，一
直想把亚马逊美国订单履行中心的员工组织起来。他们在停车场发放传
单，有时甚至直接造访员工的家。为了迎战，亚马逊的物流高管马上与
员工谈判，并倾听他们的意见，同时让他们明白公司无法容忍他们加入
工会的举动。由于亚马逊订单履行中心的绝对规模和非常高的营业额，
对任何人来说，都很难把工人组织到一起。2013年，也就是最近，工人
们在德国的两家亚马逊订单履行中心举行了为期4天的罢工，要求加薪
和提高福利待遇。公司拒绝与工会谈判。
工会认为这其中存在着一个障碍——就是员工们怕被报复。2001年1
月，公司关闭了西雅图的客服呼叫中心，这是更大一波降低成本潮中的
一项措施。亚马逊宣称，关闭呼叫中心与最近发生的工会罢工没有任何
关系，但工会对此不予采信。华盛顿技术工人联合会发言人伦尼·萨瓦
德（Rennie Sawade）说：“对亚马逊联合工会的最大障碍就是恐惧。员
工们害怕被炒鱿鱼——虽然这不合法。如果他们把你炒了的话，你还得
争取向他们讨回工作。”
亚马逊不仅要与偷窃、工会以及订单履行中心的玩忽职守行为作斗
争，还要与一些预想不到的事情相抗衡：这就是天气。主管们很快得
知，他们只能听天由命，唯一能做的就是在凤凰城的第一家物流公司安
装空调设备。那年的夏天酷暑难耐，但他们可以在比较凉爽的天气节省
这笔不必要的开支。订单履行中心的主管们采取了一些措施来应对夏季
热浪的到来。如果温度上升到华氏100度以上——美国中西部经常达到
这样高的温度——那么早晨和下午的休息时间就会在原来的15分钟基础
上增加5分钟，并且安装了电扇，还提供免费的佳得乐饮料。
光凭这些举措要想解决问题显然是不够的，确实也是如此。2011
年，艾伦镇的报纸《早安》（Morning Call）中揭露了亚马逊位于利哈
伊山谷两家订单履行中心恶劣的工作环境，尤其是在夏季酷热难耐的时
候。15名工人出现了中暑症状，被送到了当地的一家医院。急诊室的医
生致电联邦监管部门，通报了工作环境的不安全因素。有一个令人汗颜
的细节描述深深地震撼了许多亚马逊的顾客，报纸提到，在热浪滚滚的
夏季，亚马逊花钱雇了一辆私人救护车，让救护车司机驻扎在订单履行
中心门外，等待把倒下的员工送往医院。
杰夫·维尔克认为，亚马逊全部的安全纪录记载着它曾向职业安全和
健康署（OSHA）通报过，说他们的事故率很低，这表明在公司的仓库
里工作比在商店里安全。（有关亚马逊仓库记录中向OSHA通报的事故
率很低，这能证明他们的说法是正确的。3）虽然有公众的监督，这事
也显得无关紧要。据媒体报道，有很多员工由于休克被送到医院，第二
年，媒体的负面报道铺天盖地，亚马逊宣布要斥资5 200万美元在大多
数订单履行中心安装空调。
贝佐斯和维尔克可以平息混乱，也在尝试加大管理力度，但很难彻
底根除这一切。人类与生俱来的反复无常和不可预见的巧合时常以意外
的方式出现，就像2010年12月，不满的员工在弗恩利供货仓库放了一把
火。据当时在场的两位员工称，员工们被疏散出来，被送回家之前，还
在寒风瑟瑟的冬天里足足在外面站了两个小时。同一年，还是在弗恩
利，有一位员工不想在传送带上继续玩命，于是在订单履行中心里驾车
兜风。后来他被人们送出大门。
或许最精彩的故事出自于2006年最繁忙的节日季。堪萨斯州科菲维
尔订单履行中心的一位临时工，每天都是上班时出现下班时离开，但很
奇怪，在上班期间没有任何关于他的记录。亚马逊的钟表和记录生产情
况的系统没有连接上，因此这个缺陷一直没被注意，这种情况延续了一
周。
有人终于发现了这个阴谋。在订单履行中心一个偏远的角落里，堆
着足有8英尺的木板，这名工人偷偷地在下面挖了个洞。里面完全是一
个真空地带。他自己搭了个舒服的小窝，用从亚马逊成堆的货架上偷来
的东西来装饰他的小窝。里面有食品，有床，还有从书上撕下来的图片
用来装饰墙面，还有几张印有色情图片的挂历。科菲维尔订单履行中心
的总经理布莱恩·加尔文（Brian Calvin）立即开除了这位住在小屋里的
员工，把他赶了出去。这个人没有任何辩解地离开，走到了附近的公交
车站。我们可以想象他的狼狈相，但他或许还带有一丝胜利时的得意洋
洋。
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