老钱是公司空降过来的技术主管，每天事必躬亲，都会在各个地方转上一圈，问问这个的技术原理，那个的标准要求。每次开会也是一本正经地倾听下属们的意见。
可自己的试用期三个月还没有结束，下面就有三名工程师陆续提交离职报告。老钱通过和他们沟通了解到，这三名工程师都认为和他共事没有方向和目标。
老钱也很是苦恼，自觉每天做事也是勤恳有度，对待同事下属也很是和气，并没有做那些新官上任三把火的官僚之事，为什么下属就认为他很难共事呢？
当然，这不仅是老钱作为主管领导会遇到的问题。作为公司员工，很多人会有这样一种感觉，很难和自己的主管上级达成一致，甚至完全搞不懂领导到底要什么，自己辛辛苦苦做了很多事，不但可能没有得到表扬，更甚者绩效指标还被评价得一塌糊涂。
这里要说个概念叫领导倾向性。我简单概括至少应该包含三个方面：职责目标、业务指标、个人喜好。
职责目标
这一点不言自明，作为管理者不论大小，都应该明确地向下属说明清楚公司、部门以及个人的职责和目标。
企业有自己的使命和愿景，其实也就是老板在宣贯自己管理这家公司的职责和目标，企业要做成什么样的事情，要达成什么样的目标。员工个人有自己的岗位职责，这些对企业和个人来说一般都会制定的比较清晰和明确。
而部门同样也需要这样的使命和愿景，这对于员工来说不仅仅只是个人的岗位职责这么简单，或许每个人都知道自己的岗位是做什么的，但却不知道这个部门要达成一个什么样的目标。
很多领导指挥不动下面的员工，员工还振振有词地说这不是自己业务范围内的事情，不应该让自己负责承担责任。这往往就是因为员工只看到自己的岗位职业而忽略组织部门的职责目标，而简单地认为我做好份内之事就是完成目标了。
业务指标
具体到工作业务上来说，领导有权利也有责任在分配业务的时候说明清楚业务的过程和结果要求，而不仅仅是在员工完成的时候表扬，没有完成的时候指责。
比如你分配的业务对某个员工来说并不熟悉，而你又不加以说明解释，员工可能怎么做？老实的员工就按自己的理解去做，结果可能南辕北辙；滑头点的就放着不管不问，大不了到时候以不了解业务来推卸责任。
其实这都是管理者在对业务指标上面说明不足造成的，很多领导认为我把员工的绩效KPI制定出来就万事大吉，下面就是员工自己的能力问题。实则不然，员工做得好与不好，不仅仅是KPI定的合不合理，更大程度上取决于员工是否在糊里糊涂地做事而不自知。
有些企业的绩效是结果导向的，员工表现就很是明显一味追求结果，不会去关注过程。
个人喜好
或许有人会说个人喜好纯粹是自己的事情，有必要向下属说明嘛？当然，属于你个人隐私的不谈，和工作相关的一些个性上面的事情，我还是建议你说明，或者明确地表达出来。
比如有的领导行事作风雷厉风行，喜欢快速响应。如果不对拖拉的员工说明的话。结果可想而知，就是自己窝着一肚子火，员工还不以为然。等你给那个员工一顿数落以后，员工又反过来说你没有说明清楚。
有的领导做决策比较专断，不喜欢搞自由民主。这在我认识的很多技术型领导身上都有表现。员工可能不买账，觉得领导不尊重自己的意见，就是排斥自己视为异己。
还有些有些领导，自己不说出来，还喜欢让下属猜。猜不对就觉得这个员工不行，一点眼力劲都没有，猜得到的就封为心腹可堪大用。当然这也算是一种倾向性，就是搞官僚、站队文化。往往业务工作放置一边，大家伙都开始潜心钻营，投机取巧。
既然领导倾向性会如此影响组织的绩效和协作的效能，作为领导该如何做好倾向性管理呢？
反复宣贯公司组织经营目标
对于普通员工来说，常常把企业文化、规章制度当成是工作上的条条框框的栅栏，这就需要领导把组织内部的职责目标进行反复的宣贯。
初次告知可能只是让员工心里有个认识，知道有这么一回事，而通过反复的宣贯则可以强化员工内心对这种文化的认同感和归属感。
制定详细的业务流程和结果
我们做事都会要追求知其然知其所以然，绩效目标更应该如此。领导的责任不仅仅是盯着员工做事，还要当员工的教练知道帮助员工更好地做事。
帮助员工成长不是画张饼告诉他前方有多光明，你去努力争取吧。而是要告诉他做事的要求和方法。
工作中的领导下班后的朋友
那些能够被我们当成朋友的人，当然对其个性和经历都有一个基本的了解。如果希望员工和自己交心，作为领导就得懂得先和员工交朋友。
适当的时候和同事坐下来聊聊天，互相了解和沟通是很有必要的。如果工作时间不便的话可以下班以后聚个餐，周末的时候约一场球。
在职场中，不管是员工还是领导都有自己倾向和喜好，我们不应该批评和指责他人，反而应该更多地去了解别人的倾向。
作为领导的你有表达出倾向性吗？作为员工的你清楚自己上级的倾向性吗？欢迎大家留言讨论。
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