领导梯队-业绩改善

         明确领导梯队是为了改善业绩，改善业绩的前提是需要明确岗位职责，设计绩效标准。

         在大多数组织中，领导职务的角色定位通常不清晰，且没有针对不同的领导层级创建相应的绩效标准。大多数领导者依据目标和任务来思考他们的工作，却没有从整体上掌握领导的职责。另外，很少有组织能够把某个领导者的工作和其他各个层级领导的工作联系在一起，他们的职责可能存在重叠或者断裂的问题。

          因此，界定不同层级的绩效标准非常重要。首先，需要涵盖一整套绩效要求的标准，包括运营、客户、领导、管理、关系拓展、社会责任、个人专业能力的绩效标标准。其次，需要包含长期和短期发展需要的标准。最后，需要根据领导层级的不同制定差异化标准，避免重叠或断裂。

那么如何通过绩效标准培养领导者？

        当一个领导者被提升到新领导层级时，总会出现绩效缺口，这里的绩效内容包括运营、客户、领导、管理、关系拓展、社会责任、个人专业能力的绩效。接下来，培养工作必须持续进行，直到培养对象取得全面绩效成功，并且获得相应的奖励。全面绩效的完成者继续接受超常规能力的测试，如果具备了下一层级的能力就应当晋升。晋升后又存在新的绩效缺口，再来一轮这样的培训流程。

要达到全面绩效，该用什么策略去实现？

策略一、从上司而不是下属开始，惊人的是75%的绩效改善问题是由于上司造成的。

策略二、寻找需要工作理念发生转变的证据，寻找到证据后可以这样去做，比如：无论成功还是失败，进行有关“教训”的讨论，了解失败的原因，并在这方面做提升。

策略三、以行为学习法作为领导培养的基本手段。让同一层级的领导者组成团队，分配一项高挑战性的任务，这一任务与某个重要的企业目标相关。行为学习将指引学员思考身为管理者的自己到底是怎样的身份和角色，以及这种自我的认知对他们的领导力限制是怎样发生的。

策略四、立即处理绩效缺口，当组织放任管理者的领导能力时，没有人会把领导培养当回事儿，这样绩效提升就更没有把握了。

         有些企业担心培养了人才却留不住人才，给别人做嫁妆。相反，员工往往更倾向于留在那些可以学习新知并获得发展的地方，而那些缺乏合理有效培养计划的企业一定会面临人员的流失的风险。