法国的丽思卡尔顿酒店是一家业务遍及30个国家和地区、员工近4万人的品牌酒店，它是众多政商名流出行下榻的酒店首选，时装天后可可·香奈儿在去世前的37年间，一直以巴黎丽思卡尔顿套房为家。在品牌林立的奢华酒店中，丽思卡尔顿酒店是一个传奇，酒店集团联合创始人霍斯特·舒尔茨已然成为一个标志性人物。
酒店
在这个酒店里，发生了许多故事，这些故事，不仅仅是酒店和其他服务业从业者需要学习的标杆，我们所有人也可以从中受到理念上的启发。
得到尊重的用心服务
在他们其中一家酒店，服务员给客人房间里放了桃酥小甜点，上面嵌着坚果。第二天，服务员在收拾房间时，发现有位客人把点心吃掉了，但把所有点心上的坚果剔出来，放在盘子里。服务员马上通知厨房，给这个客人单独做一份不带坚果的甜点。
这种用心的个性化服务，让客人感受到他的一举一动被关注，因为他是被服务的对象。
这让我想起身边的一件事：有位朋友和我聊天，曾说到她与某家银行打交道时的感受，“冷若冰霜”的“待遇”，让她心里很不舒服，本来手里有几百万元钱想存到此银行，最后不但没存，还把原来的存款都转出来了。
事情是这样的：一次他排队到这家银行窗口，准备兑换100元零钱，她说她需要换成两张5元、两张10元、一张20元和一张50元的零钱，窗口服务人员用白眼斜她，不耐烦地说：“只有50元和20元的，其他零钱没有。”她说：“我刚才还看见一位顾客拿着刚换的10元新券。”服务人员说：“她要的是整把10元的。”她争辩了一会儿，最后说，你要是不给我兑换，我去当地人民银行举报你。那人看她懂政策，黑着脸给她兑换了。然后直接说：“下一位。”
朋友说起来依然还十分生气：“银行最后确实给我兑换了，也提供了服务，但我感觉没有被尊重。”
都是服务顾客，这两个案例简直就是天壤之别。
学会正本清源去解决问题
在他们其中一家酒店，一段时间有大量的投诉，都是“关于早餐送到房间的时间晚了”的意见。因为很多客人喜欢下单把早餐叫到房间，按照标准要求，酒店半小时之内一定要送到房间。如果早餐半个小时没送到，客人还有事，就没办法吃早餐。那段时间他们经常是40分钟、50分钟才能把早餐送到，客人等不到早餐，很多人投诉。
他们开始在酒店集团联合创始人霍斯特·舒尔茨的带领下查找出现这个问题的原因，一环一环地往下捋，从接单，再到厨房收到单立刻做，做完了以后立刻送，这些环节都没有任何问题。最后发现，问题出在送餐的服务员要端着盘子等电梯，而等电梯的时间长达15分钟。
那为什么等电梯要15分钟呢？开始去调监控，发现客房部的人从6楼换下床品，坐电梯运到5楼，然后用一个东西挡着电梯的门，再把5楼的床品挪到4楼，就这样不断地腾挪床品。
霍斯特·舒尔茨把客房部的人找来，问询原因。客房部的人说：“您们难道不知道吗？咱们酒店开业时，你们领导层决定把床品减一套。按照标准的床品配置，每一个客房应该有三套床品，但是因为开业时，你们说经费不足，减成了两套。减成两套以后不够用，因为一套在洗衣房，一套在床上，到了要更换时，洗衣房的那套没洗出来，就需要去别的楼层换。”老板霍斯特这才发现，导致早餐送不到房间的原因竟然在自己本人身上，是自己当年做出的一个省钱的决定，导致收到了这么多客户投诉。他后悔得要命，马上批钱补买床品，问题立刻得到了解决。
启发：发掘服务盲区，学会正本清源，不能简单地罚款了事。
我们往往发现下属做错事时，急于找到那个“背锅”的人，急于处罚、开掉这个人，这种做法治标不治本，研究问题背后的机制，多问“为什么会出现这样的状况？”正本清源地追查下去，很有可能这个问题的责任和原来盲目判断的大相径庭，正本清源是真正改善服务和解决问题的态度所在。
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