前两讲我们讨论的是对一个项目或者一家企业的投资决策。很多时候，企业需要在多个项目或者方案中进行比较和选择。财务高手会给这样的投资决策，提供什么方案和视角呢？
比如连锁模式的企业。对于他们来说，快速复制扩张能力极其重要，因为单独一家店的营收能力有限，所以扩大经营、多开店，就特别考验企业的项目选择能力。
比如医疗行业中的拜博口腔，发展依靠的就是快速复制的策略。仅2015-2016年，一年间就新开了近一百家连锁店。
假设你是拜博口腔的CFO。有一天CEO跑来说，想再开一家新诊所，现在有两个备选方案，一个在北京，一个在天津。
北京人口密集，预计这个新诊所每年收入100万。但是，北京开诊所的成本也更高，整个投资要800万，预计运营30年。
天津呢，人口少，预计每年收入只有50万，但是开诊所的成本更低，只要300万，预计能运营20年。
北京诊所投资高，但是预期收入也高。天津诊所虽然投资少，但是预期收入也低。
你会选择哪个方案呢？
通常的决策方法是，分别计算两个项目各自的收益，然后选择收益更高的那个。
假设投资人对北京这个项目要求10%的资金成本，天津这个项目时间短些，只要求8%的资金成本，那北京这个项目的收益，也就是净现值是 142.69万，天津这个项目的收益是323.11万。看起来，拜博口腔应该选择在天津开新的诊所。
这样做决策，只是普通的财务人员，而高手还会多考虑至少两个维度：溢出效应和长短期项目之间的平衡。
投资的溢出效应
咱们先来说说溢出效应。溢出效应，指的是一个决策，对项目之外的事物产生的影响。
溢出效应对投资决策的影响非常重大。
为什么当年的蓝巨人IBM 会错失“个人电脑”这个超级市场，被苹果抢了先手？就是因为当时的IBM在考虑“个人电脑”项目的投资时，发现一旦推出个人电脑，势必会影响大型计算机的销量，那个时候IBM可是靠着卖大型计算机，每年进账72亿美元呢。
再比如，可能很多同学记得，在2011年轰动一时的大连PX项目。PX是一种化工原料，用来生产塑料、薄膜，暴露在空气里或者遇水，会造成严重污染。这类项目需要建在距离城市100公里以外的地方，但是为了降低成本，PX建在了距大连市仅仅21公里的地方。
这个投资决策犯了一个严重的错误，那就是企业没有关注，或者低估了项目对环境污染的影响和与此相关的成本。最后这个项目被勒令搬迁，让企业额外支出了一大笔钱。这笔支出，实际上是降低了这个项目整体的收益。这部分影响，就叫“溢出效应”。
所以，投资决策必须考虑 “溢出”效应。
溢出效应有两种，一种是负向的，比如刚说的IBM、PX项目，还有当然是正向的，也就是项目之间的“协同效应”。
上海世博会，不仅对上海有益，也带动了周边城市的经济效益，这是世博会的协同效应；京东的电商和物流业务之间也是协同效应，还有一种属于竞争对手之间的协同效应：麦当劳总和肯德基开对门，小龙虾餐饮一条街，鲜花市场等等，大家在一起，能产生聚集效果，引来更多的客流量，这样大家都能赚到更多的钱。
所以在投资决策时，你需要计算的不是新项目未来的绝对收益和成本，而是考虑了溢出效应之后的，增量收益和增量成本。
基于这个思路，我们再来看看北京和天津两个诊所的收益。
天津的新诊所是现有技术的升级，选择了新技术的患者就不会去老诊所了，这会让老诊所每年减少20万收益。所以在天津开新诊所的实际收益是30万。
北京新诊所因为提供一种新的白内障手术技术，同时能供现有诊所使用，能让老诊所每年能额外增加20万收益。那么这个时候，新诊所的实际收益就从100万变成120万了。
重新计算收益的话，北京新诊所的净现值是331.23万，天津诊所的净现值是73.87万。
你发现了什么？北京诊所的收益高于天津了。考虑溢出效应之后，公司的决策反转了，应该选择在北京再开一家新诊所。
投资回收期平衡
好，那现在可以决定投入800万在北京开诊所了吗？
CFO说不行，还得等等。800万不是个小数目，我们还要思考的另外一个重要维度，是多长时间能把这笔钱收回来？
你肯定知道，对企业来说，保持资金流动性很重要；另外，项目回收期越长，资金的风险就越高。
现在咱们来算算这两个诊所的投资回收期，为了简化计算，我们暂时不考虑折现率。同时提供一个小贴士，如果我们考虑的是短期项目，比如1-2年的项目，考不考虑折现率对结果影响不大，折现率的作用对周期越长的项目，影响越大。
北京诊所投资800万，每年收益100万，需要8年才能回本。
天津诊所投资300万，每年收益50万，只需要6年就能回本。
考虑投资回收期其实是一种保本分析。这种投资决策方法考虑更多的是项目风险和收益的下限。
如果我们主要考虑投资回收期，也就是资金回笼的速度，那么拜博口腔应该选天津开诊所。
事实上，真实世界一定比我们这个例子更加复杂：有些项目，明知道回收期长，但是基于战略考虑，还是要投。比如丰田汽车在2009到2015年间，在两个自动驾驶项目上的投资高达到38亿美元，回收期还遥遥无期。但是不投入，简直就是把未来拱手相让。怎么办？
一种解决方法是用短期项目的收益来补贴长期项目的投入。 也就是说，财务高手会通盘考虑不同周期项目之间的平衡，也就是“项目组合管理”问题。比如万达有商业地产和住宅地产两种项目。商业地产投资大、周期长、回报低，所以虽然万达以开发商业地产著称，但也需要通过开发住宅地产，对冲商业地产这种长周期项目的风险，同时让资金“滚动”起来。
再比如淘宝。淘宝2003年成立，但是直到2009年才开始实现盈利。这期间，阿里是靠最早做的B2B业务，补贴淘宝的亏损，挺过互联网寒冬的。
所以，从财务角度看，能挣快钱的项目未必是首选，企业是可以选择周期长，风险大的投资项目的。但前提必须同时考虑，是否有足够多的短期项目，能对冲这些长期项目的风险。
所以，投资决策还需要考虑项目组合管理的问题，也就是不同周期的项目之间，如何达到平衡。
项目PK的非财务因素
在我们这个课里，其实一直在强调：“财务思维的基础是会计和量化，但是上层是战略视野”。
真实世界里的投资决策，并不是都服务财务目标，很多时候是服务企业的战略需要。
比如eBay这家公司。现在大家在eBay上买东西都会用PayPal来支付，就是类似我们的支付宝。PayPal这家公司是2002年eBay花了15亿美元买来的。但是你可能不知道，在这之前，eBay其实已经有一个支付系统，并且投入了巨资培育这个项目，企图和PayPal竞争。但是eBay最终却放弃了自己孵化的支付系统，反而高价买了竞争对手PayPal。
为什么呢？因为eBay发现，在当时eBay的营收中，已经有70%的拍卖都已经在通过PayPal付款的。你肯定知道支付系统对于eBay这样一家互联网电商平台来说有多重要。如果被竞争对手买了，后果不堪设想。所以代价再大，财务上的账再算不过来，战略上也必须这么做。
还有一个我的亲身经历。2009年，我在一家纳斯达克上市的中国公司担任独立董事。
这家公司正在考虑进行私有化，也就是回购公司所有的股票。从财务角度来说，回购是希望用最低的成本把公司的股票从流通市场买回来。但是这个财务决定，却有一个非常严重的非财务溢出效应，那就是员工的信任危机。
因为在公司最困难的时候，一些高管和老员工们曾经自掏腰包，在市场上增持了公司的股票。他们在股价8块美元时增持了公司股票，而公司私有化引入的私募基金，却希望以5块多的价格回购股份。单纯从财务角度来说，回购定价的决定是很简单的 --- 越低越好。但是这样的财务决策，公司很多员工就会亏钱。这些都是从公司成立就始终和公司站在一起的老员工，这样做伤的不仅是钱，更是他们的心。
这可以说是我独董生涯中最艰难的一次决策。
经过一年的讨论，公司最后决定，以一个中间价格进行了私有化，并对一些老员工进行了另外的补偿。
这个结局，从财务角度来看，并不是一个最优的决策。但是，对公司来说，却挽回了员工的心。
课堂小结
财务高手在项目投资之间权衡时，会重点考虑以下两点：
第一，投资方案选择时，需要考虑溢出效应和长短期项目之间的平衡。
第二，项目投资决策的基础是财务决策，但同时也需要考虑企业的战略需要。
课后思考
这一讲的案例中，我们主要讨论了溢出效应和长短期之间平衡的问题。你觉得工作和生活当中，哪些事情需要考虑这两个问题呢？你能举个例子吗？
看到这个问题首先想到的是前段时间跟婆婆关于如何教育孩子的问题争执上。婆婆以老传统的观念教育孩子，孩子不按照她的想法做事，就是孩子不听话，溺爱等等，然后给孩子灌输各种要听话的思想。而我比较认同现在的教育观点，抓大放小，只要大方向把握住，小事情让他做主。
这件事情当前的溢价效应是负向的，很长一段时间婆婆接受不了我的观点，情绪低落，两个人处于争执当中。因为平时对婆婆比较敬重，她说什么一般都不会反驳，大部分时候话不投机就不吭声了。但是对于教育孩子的问题上，我坚持自己的观点，婆婆很长一段时间非常不适应，首先觉得我是在娇惯孩子，不给孩子立规矩，让孩子养成坏习惯。但是长期影响是正向的，孩子在独立思考和自主做事情上越来越有掌控感，内心越来越有力量。溢价效应和长期影响来讲，更要考虑长期的影响。
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