中间型企业即“规范化企业”，简言之从单一业务向多业务发展，从创业团队向组织化发展。优坐从早期创业时的跑马圈地到如今迅速发展形成规模化并逐步规范化，属于典型的“中间型企业”，华夏基石苗兆光老师这篇文章的观点对于发展中的优坐具有一定的借鉴意义。
一、回归事业理论：是否达成了公司共识
优坐在早期创业阶段的机会成长过程中，事业理论相对简单，首先是以生存为目标逐步发展壮大不断超越同行，在完成一定的资本积累并拥有更多的资源之后，进入“以持续成长、永续经营为目标”的二次创业阶段。从机会成长转变为现阶段的战略成长，明确事业理论并为各合伙人及企业重要成员知晓、理解并形成共识显得尤为重要。上月朱总作了《优坐未来十年发展战略及愿景实现步骤》的主题分享，详细地阐述了优坐的事业发展宏图及具体的战略实施路径，各合伙人对优坐的事业观有了较为清晰的认知和理解，只有大家从内心里认可并相信集团的事业并为之付出不懈努力，“做百年企业，成为世界最优秀的家具企业之一”的美好愿景一定会实现。
二、回归经营原点：做大做强
根据优坐的企业愿景及发展战略，集团化把企业“做大做强”是现实且必然的选择，因此规划业务时以“做大做强”为导向需要考虑到如下方面：（1）企业增长的基本政策以市场份额为核心；企业需要以最优势的资源和能力进行扩张，形成规模效应和市场地位来整合其他短缺资源；（2）着眼于大市场大机会来规划布局业务；不管是品牌类还是配件类企业来讲市场容量足够大机会还很多，要从更高的维度来看待业务的发展并进行布局；（3）匹配企业发展的专业化人力资源政策；企业在规模扩张过程中需要从外部引进大量的专业化人才，也要对创业期形成的固有人才结构进行提升和再造，内外结合建立起一支适应企业发展战略的人才队伍。
三、回归核心：避免资源分散
尽管优坐目前拥有比过去更多的资源，包括产品、资金、人力等要素，但目前的企业组织能力仍不足以支撑业务线布局跨行业全面开花，因此聚焦核心能力圈约束企业发展边界是很有必要的。现阶段各品牌及供应链的业务延展大致是基于座椅类产品产业链上的布局，精研注塑今年的业务发展战略重点方向为升降扶手以及基于改性塑料的椅脚类产品开发，也是考虑到如何在自己的能力圈范围之内发挥出优势，尽量避免资源投入过于分散带来的不利影响。
四、回归现实：把握现实业务与未来业务的平衡
集团目前的业务板块之中盈利业务、增长业务和培育期业务组合规划基本合理，这也是符合混沌的“第二曲线”原理的战略选择。对于新业务需要提前布局适时启动，例如精研的改性塑料项目经历了过去一年的准备期现在初步具备业务拓展的能力和条件，后续需要加强研发投入及生产管控形成性能及成本优势以提升产品的市场竞争力，努力打造成一个新的业绩增长点为集团化发展贡献一份力量。
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