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要学会给别人尝试的机会

要学会给别人尝试的机会

作者: 独立自主女汉子Cynthia | 来源:发表于2018-09-25 20:22 被阅读42次
    要学会给别人尝试的机会

    很多时候,当你负责一块业务,你很有ownership,也就是极具主人翁精神,非常想把每件事情做到极致。当然,也做了很多的市场洞察,分析,竞争对手比对等等,得出了对部门/业务最好的方案,非常开心的分享出去,这时候你可能会面临几种状况:

    -          老板很满意,下面其他配合部门绝大部分满意

    -          老板很满意,很多配合部门有小想法,认为有偏袒

    -          老板持保留意见,各部门不赞同

    如果是前两者,其实还蛮好,如果是最后一种,估计你的心情会一落千丈,觉得很沮丧。认为做了很多,却没有被认可,甚至怀疑自己的努力的过程是为何。虽然说, speak with data,已经很强势地支持了你的判断和决策,但是用户有自己的考量,可能会认为你藏着掖着,选择了对自己最有利的角度来阐述问题。还有就是前期准备过程,让配合部门参与的过少,绝大多数的数据,分析都来自自己,也会造成大家对结论的质疑。当然,你的初衷可能是为大家考虑,为大家节省时间是一方面原因,还有就是你站的位置更高,会从一个战略的高度去做出平衡给出结论,而每个配合部门大部分情况下是只从自己角度来考虑问题,毕竟KPI考核是考核到部门,考核到个人。屁股决定脑袋也不是错的,自己被考核什么,就会去在某个点追求极致。这也是可以去发展个人职业的基础, performance based review。 Potential based并不是每个公司,每个老板都能去有时间看到的,尤其是处于快速发展或者挣扎于生死线的公司们。大家没有多余的时间去看这一层次,还停留在业绩上面,这也是正常的。所以,有几个方法来解决这个困境或者挑战:

    1.      准备时间充分让相关部门参与,每次的讨论记录在案。尽量让大家给出解决方案,并做出排序,给出结论。层次分析法是个好工具,最近玩儿的有点溜!

    2.      在做沟通前,再次和大家确认方案的可行性,看是否有遗漏或偏差。尽量把所有能量化的,转换成RMB/USD的都呈现出来。老板要看到钱上的结果。

    3.      鼓励区域/部门去谈判。不要担心丢人和撞南墙。没有撞过,有些人永远意识不到那有道墙。撞过之后,他会理解你的逻辑,你的帮忙,你的专业。

    4.      提供所能提供的数据,标准和支持。开放的心态看待谈判这回事,设置合适的比例,哪些Centralize 统一来谈,哪些localize允许个性化的存在。一让大家有自主权,有主人翁精神;二给自己留有余地,同时也可以兼听则明。有时候单点切入反而好谈,有的是要整合去谈达到利益最大化。但是,不是每样都能实现整合,全局合作的。

    有时候你会发现,其实工作和带娃有相通之处。很多时候,就如和处于逆反期的孩子相处一样,你越不让他做的事,他越想尝试。那就让他试呗,你会发现最早让他尝试碰壁,后面越好管理。不然,当情绪积累到一定程度,这个爆发起来的威力可就大了,影响可能会是你非常不想看到的结果。所以,要给别人尝试的机会,试过了就知道难易,也能摸清自己的位置(斤两),下次再谈或者是试就会学会衡量。能谈好最好,何乐而不为呢,大力推广!谈不下来也没什么损失,或者说小范围的谈损失是可以manageable的。

    学会放手,不要太过担心,但是必要的监督还是需要的。试试吧!

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