A、B公司企业文化之观察笔记（3）组织架构

我先后在A、B两家公司工作，由于这两家公司同属一个行业，创业时间差不多，且公司风格迥异，使我有极大的兴趣观察思考两者的企业文化及其对企业的影响，因此成文以作记录。
简称说明：A公司为美籍东南亚人创立，创办5年后创始人退居二线，改聘职业经理人任CEO（以下分别称“创始人”，“CEO”）。B公司为美籍华人创立，创始人一直任CEO掌控着公司，其太太也在公司后勤部门工作（以下分别称“老板”，“老板娘”）。

百度知道：组织架构(Organizational Structure)是指，一个组织整体的结构。是在企业管理要求、管控定位、管理模式及业务特征等多因素影响下，在企业内部组织资源、搭建流程、开展业务、落实管理的基本要素。《企业内部控制应用指引第1号——组织架构》指出，组织架构是指企业按照国家有关法律法规、股东（大）会决议、企业章程，结合本企业实际，明确董事会、监事会、经理层和企业内部各层级机构设置、职责权限、人员编制、工作程序和相关要求的制度安排。

A、B公司企业文化之观察笔记（3）组织架构

我们小时候都学习过蜜蜂，知道它们如何进行分工各司其职，使大家族有效运转。我觉得组织架构就是领导想如何有效地支配组织中的人力、物力、财力来达到组织的发展目标。首先组织要设置合理的岗位，人岗匹配，人们分工合作，为组织的发展目标而工作。如何设置岗位决定了这个组织如何有效地支配组织资源，决定了组织中的物流、财流，信息流，决定了组织的决策流程。

A公司是职能型的架构，不管是创始人还是CEO，下面都有若干个VP各自负责一块职能，VP们向创始人或CEO汇报。VP下面有总监或经理领导着一群小喽啰。公司有分级授权制度，不同级别审批一定金额的费用或付款。VP对自己的职能部门有管理权限，在授权额度内的自行决定，超过额度的则需要创始人或CEO批准。

B公司看上去也是类似的结构，老板下面是若干个总监，老板娘名义上是负责后勤部门中的一个，事实上后勤部门由她掌控。公司所有的事情都是老板决定或批准的，下面的总监有建议权和申请权但是没有决定权。所有的流程都是老板批准，即使买个板子报销个款都要抄送给老板。公司采购活动的权限被牢牢地抓在老板娘手中。

我们知道组织架构通常的模式，如金字塔形，矩阵形，事业部制等，我们也知道他们各自的优缺点。我常常想是什么促使组织的领导者当初以这种结构来设置组织架构呢？

A公司较早就采用了职能+层级的架构。当时公司发展势头良好，投资人认为公司很快就能够去美国上市，应当建立现代企业制度架构。创始人太太最早也在公司行政部工作，有投资人进来后，投资人就不希望她参与公司工作了。我曾经见过此议题的董事会决议。为上市作准备，A公司向大公司招募了一批VP。这些VP的背景都相当了得，任何一个人的资历都可以做一把手的。到CEO加入公司时CEO认为公司的部门墙相当厉害。这位CEO的特点就是通过改造组织架构来实现组织的战略目标，所以他一会儿把若干个产品线分开了，一会儿又对他们进行合并，有一些部门有时让这个VP领导，有时让那个VP领导。比方说IT部门有时让营运VP领导有时又让财务VP领导，IT跟我抱怨他在公司两年内换了五个老板。CEO刚加入公司时公司财务状况不好，他为降本干掉了美系的领导层换入了亚系的领导，但是在若干年后当他觉得公司已经准备好去美国上市，他又毫不留情地把亚洲的领导层换成了美国面孔。我觉得除了投资方，和是否快要准备上市对公司架构的影响，创始人CEO都是美国大企业出身的人，充分淫浸在大企业的文化中，他们理所当然地就把这种大企业的架构移植到公司里来。

B公司的架构和授权制度凸显了老板对企业的控制。投资方对企业的操作层面影响不大，老板始终按自己的节奏驾驭企业的发展。B公司的总监们并不是在较短时间内一次到位的，而是在企业发展中需要了逐步逐步到位的。即使有了中间层，老板始终在所有信息流中，并在决策流程的终点。没有分级授权，这是B公司与A公司的最大不同。老板娘抓后勤部门，是典型的中国私企组织架构安排。我闺蜜也是老板娘，她说这不是和我家的结构一样嘛！

两家公司选择不同的组织架构，现都要上市，需要建立现代企业制度，都要在营收规模上扩张。A公司本来就是复制大公司的架构，其架构支持翻几番的增长都没问题。B公司采用集权制没有分级授权，有点像中国传统社会中只要有个好官啥事儿都解决了。当公司业务高速增长或需要发生业务转型一定要分权时，就要从人治迈向法治，这一步怎么去迈，我想这也是中国很多私企面临的问题。

专家点评：
资深人资顾问：A司引入风投之后，创始人对公司就不再握有完整的决策权，公司架构是按照比较标准的现代跨国企业来设置，继任CEO的架构重组，（非VP层）感觉也是向BU模式靠拢，但公司整体规模还是较小，没有成立独立BU。总体是比较传统的架构模式。B司感觉是典型的家族企业，老板夫妇掌握实权，部门功能在，决策权没有，大老板完全不放权。这在国内的私企里又是很常见的模式。国内目前大环境很好，各类型的私企发展迅速，或者可以用上“野蛮生长”这个词，实用主义能出经济效益是关键准则。想起以前上过的一门很有趣的课，叫家族企业管理，欧美的old money家族已经少则三代，多则五代的传承，家族企业的发展方向虽然不尽相同，但引入职业经理人，放权分权，共治，还有就是股权上市，这都是决定家族企业走向和存亡的关键讨论点。

高科技公司人事经理：A公司看似比较高大上，有点跨国企业的风格。同时这样的架构的确是随着企业成长发展的不同时期，以及眼前遇到的问题而转换的。我个人还是倾向于这样类型的架构，它把管理人员和各层级员工都最大化的进行人力资源的合理分配。我们暂且不说能不能分配的最合理，但是不得不承认它在某种程度上进行了分权职能化的管理。这就是大多数外企的风格。毕竟A公司有投资人，也不可能让某一个人独揽做主。B公司这个的的确很典型的民营企业风格，夫妻老婆店模式。男主外女主内，控制钱袋子。这样对招入的中高层管理人员来说是很不爽的事情，没有像外企那么多自主权利，一切要听中央指挥。对于他们的下属管理可能会有问题，对上他万事都要听指挥，下面人也清楚中高层并没有实权，这个可能会带来管理问题。