【二十九】有没有通用的评估方法：
“能度量的东西就能被管理”是至理名言。没有评估方法，就没有卓越表现。组织进入未知地带时，评估方法帮助组织做战略布局。在需要调向或者调速时，好的评估方法本身就会发出信号。同时，它也会是组织内所有人的指南针，它是共同的目标，是大家在一起就必须提及的共同话题。在不同时期，都会出现自称是唯一正确的评估方法。
经济附加值（EVA）是流行语之一。而投资回报（ROI）则是使用最为持久的词汇之一。实际上真有这么简单吗？这些指标，就跟血压或者胆固醇水平一样能说明所有事情吗？你的亲人、老板和保险公司据此就能知道你真实的身体状况？这是理想状态，本质上是不可能的。
对价值创造存在一个底线式的严格检验。底线不是完美的评估方法，但却是首选的客观标准。为客户创造了价值，那么客户就会愿意付款，价格包括了所有产品和服务的资源成本，利润也是成本的一部分。这也就表明，目前做的事是合理的，成本在可控范围内，因为如果不合理的话，利润率就会降低。为客户做得不好，销售额将会下降，或面临降价压力。因此，至少短期来说，底线是衡量表现很好的指标。
然而，底线不说明全部情况。作为较长时间跨度的指标，底线思维是不够的。因为这一指标没有提到可持续性的问题。例如，这一指标，并不涉及判断目前的超额利润的来源，是来自于对消费者的价格欺诈？还是来自削减研发成本和服务成本？这就像寅吃卯粮，即使今年勉强吃饱，明年的开门红在哪里？
组织管理的评估方法需要不断进化。新的管理挑战，会出现新的指标。
例如工业革命，对应的是基本的效率指标，每一环节都纳入投入和产出比计算。当企业变大，内部日益复杂，就不得不通过一些自动生成的信息和报告系统，形成新的指导、控制和评估。
通用汽车采用的是“公分母”式的财务评估方法，能够对每项业务的投资回报率进行评估。装配工厂和制作火花塞工厂这两项业务截然不同，但这样就可以比较它们的效率。通过这样的管理指标，超大型企业得以运转。
然而，和很多情况一样，投资回报过于清楚实际也是它的问题所在。
财务评估方法尤其是投资回报，主宰了过多的管理思想，容易成为过度使用的鞭子。这可能会导致企业创新投资的慢性死亡，而创新恰是多数组织的生命源泉。现在创新企业会有一系列评估方法，关注短期表现，也关注组织的使命实现。
独特的企业，会设计一组更精细的评估方法，用来提高企业的表现:
操作方法和财务方法，用于衡量利用资源、人员、物理设施和资本的情况；员工流失评估方法，用于衡量组织内部环境；企业外部表现衡量方法，例如客户满意度、忠诚度（如保留率和复购率），以及市场份额指标，用于衡量自身价值的竞争力。
任何评估方法不可能完美，但是没方法就不可能建立系统。优秀管理者知道离不开绩效评估方法，但也只知道方法都是工具，只能全面结合、灵活使用。尤其是在面临新的挑战时，更会引用新的评估标准。【案例二十九】：
海底捞火锅的考核指标主要基于客户满意度。
海底捞不考核每个店的营业额、利润和成本，也不考核翻台率和单客销售额，而这些是餐馆行业的一般指标。理由是财务指标都是结果，和店长和服务员的努力关系不大。比如，餐馆选址、火锅店的口味、菜式和价钱都是总部决定，与基层无关。如果考核结果指标，比如当考核利润时，就会发现工作用品管理失当、采购的水果零食质量变差。
所以，海底捞对每个火锅店的考核只有3个指标：顾客满意度、员工积极性、干部培养。而这些指标无法完全定量，比如客户满意度。当顾客吃完火锅后，没有人愿意填表。让顾客填表反而增加了顾客的不满意。即使顾客填表，也无法真正反映顾客满意度。
所以海底捞的指标考核，由店长的直接上级小区经理在巡店中完成。
小区经理和店长的沟通包括：顾客满意度主要是熟客率。员工积极性则包括员工的头发、妆容、衣装、打扮、迎客的状态。干部培养则主要考察店长休假时的店内经营状态。以上考核都是定性考察，然后再参考营业额和利润数字。同时，不断完善和规范定性考核的范围。并设立越级投诉机制，下级对上级的任何考核和决定不满意，可随时越级投诉。
在对服务只做定性考核的同时，是精细化的服务细节培训。海底捞式服务的特点，是除了标准化的服务外，还有加急服务，由优秀员工完成，可拆分为56种动态信息服务。包括主动提供眼镜布、橡皮筋、手机袋，给老人送蒸蛋、上软坐垫、打沫子，给客人主动送生日礼物等。火锅店都是标准化服务，菜品缺少特色，海底捞就让服务成为最大特色。这是海底捞把对服务的考核作为重心的原因所在。
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