思考

调研发现，售前到交付工作中主要存在以下问题：

售前与交付脱节

目前的几个项目（几乎）没有一个如期交付，用户口碑到底如何（如果有确实的数据，可以纠正我）。团队能力是一方面，但更重要的是机制问题，注重售前而忽视交付。现在并不是售前没机会，而是交付跟不上。交付跟不上并不只是交付团队的问题。售前、交付的利益诉求不一致，为了迎合客户拿下订单，拿到提成，售前解决方案倾向于过度承诺。

售前铁三角，对我们目前高度定制、极度依赖交付的阶段来说不合适。从客户价值出发，更应该构建客户关系、解决方案和交付（广义的交付）的铁三角，将他们利益绑定一起。

关键性指标由铁三角（客户关系、解决方案和交付）承接，并给予他们考核权力，以便将压力向内传递，包括给到产品研发、人力财务等。

解决方案部门并不“解决”

过往解决方案部门被产品技术部门批评对产品不熟悉，解决方案部门又说产品缺少文档，应该要写清楚。这些问题都存在，但更深层次的原因在于过往解决方案部就定位在售前，指导思想偏重售前拿单，不太注重客户需求和我们已有产品能力的匹配。解决方案的关键在于要“解决”，不是单纯的售前，而是要能落地。再加上需要跟进的项目较多，解决方案同事在各项目疲于奔命，无动力无精力了解自己的产品。

和多位部门同事沟通后，大家其实有很强意愿了解内部产品，需要明确方向，并且给大家腾出时间和精力。因此，对市场部的期望是，今年售前项目应该集中我们已具备的能力上，其他项目先放养。

解决方案部门能力不强

当然每个人能力都有提升空间，之前时常被批评堆砌材料，网上各种搜罗等。首先，要挑选有很强学习意愿的人。其次，能力增长需要时间，也需要土壤。不要把大家精力耗在不重要的事情上，更不要耗在我们没有能力承接的事情上。文化是土壤，公司价值观里有求真，但真实情况，大家心里有数。公司文化放一边，团队文化中必须要强调，方案可落地，不是迁就客户，或者为了拿单而夸大其词。

创造学习机会。已初步建立解决方案部门和产品研发部的联动。近期解决方案部将以鄂尔多斯项目的解决方案为例，给产品技术部负责人讲述如何借用产品能力构建解决方案。之后将形成定期沟通机制。此外，解决方案内部也将定期学习和讲解行业方案，项目总结等，积累到学习平台。以后解决方案的材料应该更多从学习平台上获取。

考核机制。学习产品和讲方案，将成为内部的基础考核机制。