统一的经历

最开始我在做维护项目的时候，就遇到一个度量问题，由于当初公司并没有统一度量定义，每次和商务核算时，我都要和商务进行成本核算，由于数据来源各自不同，计算方法也不够统一，连人月定义都有差异，最终导致我总是莫名其妙的亏损，而且我也很难理解贾总的计算方式。后来，我做了项目管理，第一件事情就是要求所有项目都以小结上的成本为准，独立计算出来的成本概不承认。这样，无论是项目经理还是销售还是财务，任何时间都可以知道项目的实际成本，而无需和对方核实数据来源。

关于人月的差异问题

最初每人月定义为 21.5人日，后来商务又提出 22人日，可是实施部门认为 21更合理。多次协商下均无结果，毕竟很大的项目按照不同计算方式下来，人月数差异很大。到后来思路一转，所有立项、结算用工时全部采用人日，这样就彻底解决了成本核算问题。

关于多项目填写统一小结：

很多项目由于合同或维护的原因，都填写同一个项目的小结，实际上项目与合同不是一一对应的，这样容易造成统计出来的人力数据与单个合同的实际投入不一致，这个时候 QA统计出来的数据往往无法反应单个项目的成本状况，即使提出告警，也无法说服商务与项目经理。而项目经理拿出来的数据又因为数据源无法验证和计算方式复杂而很难验证，缺乏说服力。

所以我觉得保持项目小结的数据单纯非常重要

以后的建议

1. 每个合同都单独设立小结，独立统计。
2. 员工小结必须认真填写，尤其是一个项目经理下多个项目，即使在 A项目中做 B项目的事情，也要填写 B项目小结，不能图简单，全部填写 A项目小结。
3. 每次周报中必须包含项目成本度量数据。强制项目经理度量成本， QA检查。
4. 每个月项目经理必须对所有度量数据进行一次分析，并在里程碑会议上汇报分析结果。