读完这本书，最大的收获就是对战略这个词的理解和界定。作者的战略概念，从企业角度看贯穿了企业全生命发展周期，从个人角度看，可以指导自己的人生规划，也可以是在某一特定时间段内行动准则。我终于明白，不要刻意区分名词和概念，好的方法论都是一套完整的组合。
作者强调战略的核心（逻辑结构），我将这个逻辑结构做了一个转化和对应：
作者从战略的角度，并没有更深入的阐述战略和目标的关系，从上面的对照图看。目标也是非常重要的一环。我更愿意先从目标开始思考问题。我们要到哪里去，能否有清晰的目标，我坚信，因为相信，所以看见。因为坚持，所以成功。
有了明确的目标，就要围绕目标寻找差距了。这时候，书中提到的方法就是最好的武器。
下面用作者提出的方法来分析在BIM实践中遇到和思考的问题。
先简单介绍一下BIM。BIM（建筑信息模型）来到中国，至今方兴未艾。在建筑行业里的很多人都觉得这是建筑行业继CAD（拋图板）之后的又一次革命。事实也的确如此。而
一、目前的现状（问题点）
我们国家的基本情况是：BIM基础理论研究基本没人做，政府科研经费支持的大学和科研机构主要从事美欧BIM基础理论研究的本地化，以及在此基础上的通用产品雏形研发和小范围工程试验，研究成果大多停留在论文、非商品化软件、示范案例上，既缺乏机制形成商品化软件，其研究成果也无法为行业共享；另一方面，由于缺乏基础理论研究的支持和资金实力，国内大型商业软件公司只能从事专用软件开发，依靠中国市场和行业的独特性生存发展；至于小型商业公司就只好在客户化定制开发上寻找机会，而这种经营模式严重受制于平台软件的市场和技术策略，使得小型商业公司的生存和发展变得极不稳定。
1）由于BIM咨询业务及教育培训市场的井喷，在BIM咨询团队、设计院、施工单位得到锻炼的技术骨干成员及商务能力优秀的员工选择了独立创业，BIM咨询团队如雨后春笋般冒出，同质化竞争严重，价格战愈演愈烈。这是从众心理的具体表现。
2）各种BIM协会、BIM联盟纷纷成立，开展竞赛、资格认证、教育培训、技术研究、标准制定等方面活动，寻求获得对BIM技术发展与推广的话语权，引导行业健康发展；但无形之中陷入一个内在视角中，很难有突破。
3）设计院与施工单位试水BIM。BIM技术的设计院、施工单位获得了技术优势，同时越来越多的业主认可了BIM技术的价值，其它设计院、施工单位纷纷被迫跟进学习与引进BIM技术。惯性使然，推动效率很低。
4）BIM施工方专业理论有时达不到BIM运用要求，这一部分本身应该由设计院来填补这一空白，但往往BIM技术服务商会承担这一部分的工作。总结一下，BIM技术服务商的战略定位就是BIM软件的二次开发使用和现代建筑技术理论的深层次运用（例如环境场分析，局部力学结构分析，工时科学核定等等）。这是技术底层的不足。
5）作为建筑施工方，对BIM需要的内容随着BIM的推广，需求点越来越多，但对于BIM技术服务商提供的内容，可能有些觉得是应该设计院完成的而不愿意付费。
6）因为是初创公司，又地处二线城市，如果仅依靠我们自己掌握的BIM技术，能够满足一部分的客户需求，比如说建模，碰撞检查等。但要给客户做进一步的深化分析和协同平台，从人员结构和技术层次上就显得力不从心。
二、持续性改进
1、专业化，集中力量。作为BIM技术服务商，应该和BIM建模团队分隔出来。形成类似海尔的那种基于公司平台上的多个创客团队，而这些由1-5人组成的小组，专心解决专业上的难点问题（是可以独立对外提供服务的），通过解决这些难点问题，成为具体极细分专业（领域）内的专家和专业技术服务商。同时因为人数少，相对容易存活和取得效益。创新机会就在局部提高施工阶段的精细化模型和局部（单专业运用）的实际运用。不去做平台之类的看似高大上的东西，专注于具体的点，比如说挖方施工优化，砌筑施工优化，脚手架施工优化等。做到单点突破，打游击战。
2、寻找焦点。逐步引导客户分项实施，分项报价。拆分BIM内容，确认施工单位愿意花钱的项目，包括设计院和业主愿意花钱购买的服务。而不要囫囵吞枣，这一项目和几方都沾边，有些服务都不知道找哪一方去收钱，这样就极大限制的BIM技术服务团队的发展。 BIM运用是建筑领域内的大势所趋。我国建筑业软件市场规模不足建筑业本身这个市场规模的千分之一，而美欧的经验普遍认为BIM应该能够为建筑业带来10%的成本节省，即使我们把整个建筑业软件市场都归入BIM软件，那么从前面两个数字去分析，这里也有超过100倍投资回报的潜力。退一步考虑，哪怕通过BIM只降低1%的成本，从行业角度计算其投资回报也在10倍以上。以上是底层需求，应该是很强烈的需求（节约成本）。
3、有所为有所不为，发挥竞争优势，打碎目前BIM技术服务团队的结构。目前绝大部分BIM技术团队，还是以建模团队为主，技术高手和刚入门人员混在一起，即体现不出技术高手的专业价值，又因为基础的建模问题耗费掉技术高手大量的时间。使这些技术高手不能针对棘手问题深入研究，反而因为进度要求而将这些问题一带而过。造成BIM技术服务企业无法进行技术沉淀和技术成长。
4、我们是以BIM服务为主的科技公司，是面向企业服务的公司。处于企业发展的婴儿期和学步期，属于产品价值阶段。在这个阶段，重要的不是我们提供什么产品，或我们依赖什么新技术，而是消费者（客户）需要什么样的产品和服务，并为满足消费者（客户）的需求持续改进。我们需要的是“提供差异化的利益，这些利益是如此难以抗拒，使得消费者愿意选择它们而放弃对前供应商的忠诚。”这是在之前我们完全没有思考清楚的。
5、就BIM咨询服务这一市场，本身市场足够大，客户也有需求，并且国家政策大力支持。关键是能否真正解决客户的需求和痛点，能否真正为客户解决实际问题。如果看好这一市场，就大胆融资，真正把技术和产品做到位。真正去实现差异化竞争。该投入的资金要投入，尽早掌握核心技术，打造出有注意力的产品，这样在产品价值阶段，才能实现资源效益的最大化。
最后，是我读这本书的完整脑图：
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