我该如何管理我的团队（推荐阅读）

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Todywu2017-2-24

团队：是由基层和管理层人员组成的一个团体，它有效利用了每一个参与成员的知识和技能协同工作，解决问题，达到共同的目标而创造效益。主要针对目标、人、定位、权限、计划等方面。团队和团伙有着根本性的区别，团伙可以向团队转变。一般根据团队存在的目的和拥有自主权的大小将团队分为四种类型：问题解决型团队、自我管理型团队、多功能型团队、共同目标型团队、正面默契型团队。在我们的日常生活中，往往遇到不同问题，不同工种，匹配不同团队作业，由早前的单打独斗升级才团队作战，团队的性质是1+1大于2，如果1+1小于或者等2，那么这个团队明显存在问题，不值得继续，应该重新调整，定位，执行。由于团队所产生的业绩比单打独斗的总和要超前，因此，目前各大企业皆在不同程度上组建自己的团队，根据自己的产品性质，所要达到的目的，团队的人数与团队成员的相关知识面，技能与年龄段分类后合理搭配完成。在不同领域，团队发挥出来的业绩有不同的效果，团队不能用人数与业绩来衡量，比如销售高科技尖端类，软件应用类，房地产类与小饰品，果蔬类等，没办法对待，也就是说产品本身的类别会有较大的区别，而主持者在这方面的得失定位也不能站在同一个台阶。国际金融一个团队一天赚亿为单位，而在同等人数做小饰品想要做到以亿为单位，估计全球都抢占了，明显没有可比性。

主持者：我们要明确团队是在为谁服务，知道谁才是决策者。建成团队的工作性质是为消费者或者说是受益群体服务，但是，我们这种有偿服务的性质所产生的效益，得益者自然是由主持者和团队按既定的方案得益。比如销售提成方案，剩余归主持者所有，俗称老板。主持者必须遵守游戏规则，在发起这项投资时，所要做的准备工作，以及资金链的预估，市场调查等，首先由主持者发起，如果有合伙人，当由某人或者共同拟定方案，经过合伙人一致通过才能进行下一步工作，下面所建的任何一个团队皆围绕此方案中心运行。当然，这种方案与是可以在后期遇到问题或者再投资别的项目改变。不变的是主持者，由主持者也就是主办方，或者老板方给出大致方向，再进行合理细化分配，例如人事部，业务部，财务部，跟单部，后勤部，仓储运输，系统维护，监管部门等等，不同的规模具备不同的配置，而小规模的运作应当由合理的一人多职来管理，假如一个企业总共人数十人，这些部分全部存在，每个部分一个人也不够分，这明显不合逻辑，也不能产生利润。主持者在权衡得失后给出信息，这只是一个大的方向，至于细化的问题交由下面来完成，一个主持者的心态与高瞻远瞩的策略，直接影响到后期的发展收益。这也不是一时头脑发热的行为，所谓不按张出牌者，看似没有经大脑考虑，随时出手，其实他们想的比我们看到的要多得多，只是我们不在其中不知道他们所耗的精力罢了，主持者所考虑的问题，远远比我们想象的要多得多。既然主持者给出的信息合情合理，后续增补人员已经认可，不得有异议。但可以提意见，至于是否采纳得视情况而定。

团队管理者：对于团队的管理，很多没有管理过的朋友无从下手，听别人说的好像都有一定的道理，但是，自己不知道用哪种方法才是最好的，因为自己也想管好，只是到底该用什么方法来管理才是最好的呢？首先，我们不是咬文嚼字，更好与最好当然有区别，在管理团队这个问题上，必须明确几个方面，我将在下面举例出来，让大家按顺序思考，看看能不能找到自己想要的答案，当然，老吴曾经管理过的团队也用了很多种不同的方法来管理，要对几个方面分析后定位，这样才能把不同的方法用在不同的团队里，老吴不敢说自己管得有多好，只是可以从曾经管理过的团队的方法，归纳总结给大家参考，希望以此帮助大家清晰思路，明白自己作为管理该干点什么，应该如何做，哪些是不能做的，大方向错不了，小细节就得从平时的工作中不断修正。我们让一台运转的机械保持匀速或者加速，前提是不能有故障或者有了故障用最快的速度修好，最终才能出产量，不至于机械坏了才来找原因，找维修方案等，这些工作是做在前头，而不是临时拿不出方案，再收集一大堆意见回来分析，等分析完后再决定，黄花菜早就凉了，一帮人的团队等着指挥，“大将无能，累死三军；智者不惑，行者无疆！”因此，老吴在这里所要讲的是“作为一名大将所要具备的基本功能”，对于下面的成员还是其次。作为一位管理，首先要明确自己的位置，能不能胜任，心态方面是否适合做管理，比如埋怨，找理由，与我同水平的工资比我高，老板不配合，员工不配合等等，这些问题上的处理，能不能做得管理应该做的。正确的思维：接受了这份工作，证明自己没有异议，前面在谈薪酬条件与这个职位应该干的工作范围，管理者已经清晰明了，也没有异议，至于开始工作了，发现别人的工资高，首先检讨自己，自己对市场了解多少，是不是与行业信息脱节，发现老板不配合时，想想是不是自己哪里做得不对，做得不够好，触碰到了老板的利益，或者赤裸裸的“钱”，又或者所做的工作让老板看不到希望，而自己又没有主动与老板沟通等等，这些问题都是很具体的，需要自己擅于观察思考，找到问题的症结在哪里，不能即时改变，但可以慢慢扭转，本身出现这样的问题已经是管理前期失察所致，因此，这也算是亡羊补牢，为时未晚！等老板把两个山字叠起来写，那真的有些晚了，再说多一句话都是废话，老板也不会听您的，想后悔老板不给机会。因此，从这里的时间推算，作为管理要有预知问题，发现问题和处理问题的能力，有了这点准备，那么，做管理也不是那么难，别把管理看得高深莫测，管理也是凡夫俗子，为什么有人不适合做管理，那也是因为在这几个方面没有认清，也没有信心执行，能过则过，做和事佬的态度，从根本上缺少点责任，从而让自己的职责范围迷失方向，自然吃力不讨好，压力明显要比员工大，最后自己也不想做管理，有了这种感觉的管理就要及早刹车，给老板商议解决。

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如何管理团队：对不同的团队制定不同的目标，包括用数字来衡量，可以是数量也可以是货币，但是，会计的作用就是以货币为单位来运作的，无论大家说什么事情，什么时间，什么产量或者销量，均是以货币为单位来衡量，似乎没有别的方法检测。目标明确后，管理者就要顺着目标来物色自己团队所需的人才，从数量到职能搭建，招聘相关人才培训。有的管理片面认为，招进来的都是熟手，当天就上手了，无需培训。这种可怕的思维不知道有没有老板认同，但是，这样做相当危险，也是做管理求功心切的大忌，没有做到稳步发展，很容易中途出问题。除非一个十人的团队进来一个熟手，新增加一位，不得不随着大家一起转动，否则，再熟手进来也是生手，不能给大家起来团队相互配合的作用，往往做不了几天就走人。这笔账也得算在管理头上，因为原有的团队运转正常，而新进来的员工没有得到即时培训，让他一个人摸索，即便是管理有安排某位员工带着，这也有本质的区别，很多时候带老长一段时间也没办法达到预期的效果，拉低了原有员工的业绩，同时，新来的员工的自尊心受到打击排挤，表面风平浪静，而实际上涉及到他们所分到的蛋糕有了变化，员工的切身利益受到伤害，想再回到之前的运作正常，比新进来员工入职培训来得更加费力。这个问题等同于把自己扔到一个陌生的森林里，要生存就得适应，要适应就得有过程一样道理。

如何组建成员：对于招聘成员，我们要考虑几个方面，针对不同团队要求性别，年龄，文化程度，工作经验，个人素养，专业技能等不同要求，这些问题又要考虑到成员的临场发挥，这也是为了在团队中能即时处理问题的关键问题，也是很具体的问题，有的成员不适合做这方面的工作，因此，那怕所有条件都符合，只是在交流时有这方面的障碍，我们就要因人而异，合理安排不同的岗位，在面试时就要进行初步分类，等试用后再定位，然后合理分配他们相应的工作岗位，在招聘时不能只看简历，无论多么华丽的简历，无法掩饰其本质，当面对面交流时，就能观察到其简历的真实性，比如招一名文员，从简历上看，各方面都合格，面试的第一印象也不差，在问及为什么要离开上一次公司时，回答上司的问题，或者工资太低，又或者是公司对个人而言没有发展前途等等，前面回答的几乎可以考虑不录用，最后一点可以权衡，就要看应聘者具体要得到什么样的前途，是职位还是薪酬，还是个人空间等，前面职位与薪酬视个人能力可以得到，但是，最后的个人空间显然难以把控，也会被淘汰。关于这些，每一个管理在组建团队时都有自己的衡量标准，没有固定的格式，往往简历写得简单，而真实的更加优秀，这也在考虑之列。对所有参与应聘人员的筛选，用九型人格来区分，大致可以归纳出他们到底属于哪一类，而自己的团队需要哪一类来匹配，因此，从第一印象起开始筛选，再经过培训与试用期，所收集到的信息汇总，几乎能把这个团队建成自己想要的格局，用着顺手，搁哪都放心。

如何制定目标：分析同行业中不同规模，不同运作，不同区域信息。把这些信息从高到低捋一遍，分析他们好与差的原因，制定出适合自己团队实用的目标计划。当进驻时产品已经固定，薪酬制度明确，知道销售利润在哪里，把产品利润提成给团队，再由团队分配给不同业绩的成员。比如：产品的销售利润为20%销售人员占销售利润的3%，主管占1‰，其它运作占5%，剩下的为租金税收，约占3%，最终结算还得除去接待费用，待摊费用1.5%，这里头还要考虑底薪开支，剩下大约不到8%作为主持方收益，但是，这里头还要考虑到各种退换或者呆账烂账风险，因此，管理者可以把这个分析给团队成员讲解。让成员明白自己看到的是20%利润，到自己手上才3%，老板是不是赚得太多了。其实老板搭建一个平台所耗的精力，资金，所得到的回报也高不了多少，而且还有一些隐形开支是我们无法看到的，也不能一次看完全盘。有了这些清晰的分配，成员齐心把业绩做上去，团队成员所拿到的薪水越高，老板赚得越多，所以，每一个老板都应该有这种心态，希望自己的团队，自己的员工拿更多的工资，而不是老板不想给工资出来，我们说得简单点，团队中的成员等于自己给自己打工，所得到的薪水属于自己辛苦工作赚到的，由此可见，每一位成员的工资等于自己给自己派发，老板提供舞台，所有人就是演员，收视率就看各位如何配合，如何展示自己的才能。想拿更高的薪水就得大家一起努力，制定目标是基准，保持有盈利而制定，而不是画一个大饼根本吃不到的做法。

规范通讯联系：首先从口语开始，在培训时就要输导给各成员。比如接电话的第一句话报台头，统一文件模板，邮件结尾统一格式，联系方式统一格式，邮箱格式统一格式，所使用手机统一匹配。所有这些在前期申请注册好，运行起来才会方便使用，再者，如有成员离职，任何一位新手接手也上手快，也不会导致公司资料资源流失。再强调一点，那就是每一封邮件发送都得抄送给指定邮箱，而接受邮件统一会发送一份备份给指定邮箱，必要时可以设置电话录音，这份录音并非用来监督成员，而是对成员同步跟进，一旦发现问题必须即时纠正处理，邮件亦同，而每天可以例会，比如晨会15分钟，总结昨天的问题我分配当天的任务，中途遇到问题需要讨论时，可以提前15分钟通过内部群发送通知，即时到位解决，每天结束后有条件时，可以进行总结，缩短晨会的内容等做法。请注意：晨会不是喊喊口号，那没啥鬼用的玩意，别轻易听信什么培训机构胡扯，为的是真实的解决问题，而不是喊喊口号给成员打气，什么客户什么企业文化这些，别说得太高深了，给这个没有半毛钱关系。有这些精力不如管好自己，干点实事，把精力放在研究如何提升自己，如何把团队管好，别在这上面浪费时间，起不到作用，很多成员相当反感。

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培训内容：作为一个团队运作，首先考虑团队成员的向心力。因此，对成员的培训很重要，首培训内容的先后顺序要明确，对于企业的核心价值观，也就是企业文化的培训培训到前面，用精简扼要的阐述给大家，当每一次接受培训时都要提到企业的核心价值观，懂得感恩，这也是培训成员的心态，既然来到企业就要由企业为中心运转。接下来培训团队成员应用的心态，无论是顺境逆境中的心态，这种心态如果能培训团队成员接受并理解运用，那么，这个团队已经可以进行下一动作，那就是专业技能培训，这种专业技能培训具有一定的技术含量，要从产品本身的思路出发，视产品不同而不同区别对待，当技能培训完后，接下来培训产品的相关知识，只有彻底了解自己的产品优势，才能准确描述出别的产品与自己产品的区别在哪里，消费群体能接自己产品的哪一方面，这些是在成立团队之前就有列举好的，也是做过市场调查分析的结论，接下来培训同类产品与同行业的分布范围，学习他们的长处与修正他们的不足之处，最后培训最难一关，操作中遇到的问题反馈与即时处理的应变明效，而一个问题发生，应该找谁，第一处理意见，处理不下又要如何解决的大致路径，当培训到这里时，要求团队成员实操，在实操中同步跟进，同步跟进遇到的问题即时解决，前期必须监控到每一位团队成员的每一步动作，慢慢放手，最后收结果。培训可以到此结束，时间一般为三个月，不过这也要看产品本身的难易度来讲，如果我们以手袋销售来讲，前期培训一般不超过七天，中期培训加实操半个月，再有半个月的观察期，这已经够了，如果在培训与观察期，发现成员不符合要求，可以即时辞退，不必再耗时间。不过，老吴也有遇到培训不合格者，调离或者请辞。

处理离职员工：一个企业总会有人进来，也有人离开，但是，我们要考虑进来与离开的理由是什么？进来的理由前面讲过了，在这里特别讲讲离职。短时间离职的员工，一般在招聘时所讲的内容与员工进来后感觉的内容不相符，这类员工流失得很快，建议在招聘时如实讲，不夸大事实。半年到一年离职的员工，考虑到上司的问题，得找员工谈话，看看问题到底发生在哪里，找到了问题就有解决的办法，找不到就得继续找，直到把问题解决为止。如果做了三年员工还是要离开，证明员工有自己的想法，估计员工想自己创业，也要找员工谈话，让员工讲出真实的想法，如果员工讲出来的问题属于个人问题，我们看看能不能解决，如果实在不能，我们就要祝福员工离开。如果做了十年的员工也要离开，看来企业的发展有待考虑，员工看不到希望，辛苦打拼到最后没有结果，到不如早些离开，苦苦跟了十年，从上到下，从老板到职员的问题都要考虑，不仅仅是产品企业本身的问题，老板也有问题。因此，我们对于处理离职员工，应该用不同的思维解决，要从离职的员工看到企业的毛病在哪里，如果一个企业发展良好，管理也好，老板也好，员工所得到的报酬也没有问题，整个环境适合员工停留，又有哪位员工愿意离职呢？如果说因为家庭原因，个人原因，诸如结婚生子之类的，那么，这些都不是问题，因为这些可以请假完成，不会导致员工流失。有人会说薪酬问题，本身薪酬就比同行业高10-20%，而条件比同行业高，团队的合作也融洽，相信离职的可能性不大。

结束语：对于一个团队的管理，大致需要知道这些内容，更深一点的管理，我们就要看企业有多大，部门分得有多细，产品有多高深，其保密文件属于几级等等，我们针对不同企业，不同产品路子来量身定制才对，而不能一个文件管天下的干法，可以用小企业延伸管理，也可以用大企业拼接管理，可以一人兼多职，也可以几个兼一职，其工作的细化到工作的层面来管理，明确各职位该干的事，与各成员之间的衔接沟通，做到不越权，相互协助作业，把所有的团队看成一个整体来运作，又得把每一个人拆分开为独立完成的某一小块来管理，这样的做法从外看是一个整体，内部结构分工明确，责任权限合理明了，管理起来自然很顺利。