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宝能大学刘志敏:具备三类能力引擎,企业跑得比对手快

宝能大学刘志敏:具备三类能力引擎,企业跑得比对手快

作者: 云学堂 | 来源:发表于2019-04-24 10:54 被阅读0次

    2019年4月12日,云学堂2019中国优秀企业人才培养实践高峰论坛在深圳隆重举行。会上多位优秀企业负责人论道数字化时代的人才培养,为与会企业带来丰富的实践经验。

    宝能大学负责人刘志敏认为,企业在发展过程中需要三类能力引擎,这样才能比对手跑得更快些;同时通过对不同人群建立学习品牌,从而营造归属感,让每个人都参与进来。

    以下为嘉宾演讲实录,经嘉宾授权,由云学堂编辑发布~

    全文2657字 | 7分钟阅读

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    2018年的1月份我们开始做宝能大学,不到两年的时间,我们建立了内部的学习品牌——宝能大学。在这段时间里,我有很多思考,一个企业大学到底要做什么?

    我提出了能力引擎,我觉得一个企业往上走需要很多引擎,有了引擎才能比对手跑得更快一些,所以我今天跟大家分享的题目叫《打造企业能力引擎》。

    从我个人而言,我认为企业里面有三类能力引擎

    第一类能力引擎叫做人才发展。顾名思义,企业里面有高层、中层、基层和员工,这些是一群一群的人。假设每一个群体都是一个精兵,都很强的话,这个企业就会强。所以我们做企业培训就是把这一帮人带动得更加优秀,然后带动企业的发展。

    第二类能力叫组织发展引擎。现在企业发展对于培训提出了更高的要求,需要跟企业的管理系统相匹配。从老板的角度来看,一定是某一个组织能否提升,如果这个做得好,我认为就达到了另外一个层次。

    第三个叫产业发展引擎。我们是多元化的集团公司,有很多产业。比如地产、汽车、物流、金融。所以产业发展引擎,就是到了事业部有没有做起来的阶段。我认为一个企业大学,一个培训部在这几个阶段可以做很多的事情,这也是我们尝试的地方。

    第一类能力

    人才发展引擎

    比如在人才发展引擎中,我们是对一群人做提升。对每一群人,我们需要有一个学习的品牌,这时候大家都有了归属感。比如在宝能大学所有的培训项目启动的时候都会有一个品牌,而且要画一个LOGO,这样就会有归属感。

    因为对于每一个群体,如果都有一个学习的品牌,这个品牌产生的时候就会有自己的生命力。

    我想给大家分享的新概念就是我们讲人才发展引擎的时候,每个人群都要关注。当有一系列学习的品牌跟这群人对应的时候,你的影响力和品牌自然就建立起来了。

    而在人才发展引擎里,还要不停地细分。我提出一个叫“培训的起源”,我们一开始并没有太多的区分,顶多开个班,起一个项目,后来我们经营越来越细化的时候,我们要启动后备干部,随时把在职的干部替换上。我们又发现前线的干部和后台领导的能力模型是不一样的,尽管在同一家公司,但是培养要点不一样。前线干部有什么特点?要敢想敢打敢说,但是把这个特点放到后台的干部身上就不适用了。后台的干部需要会理解、支撑、协作……

    所以我们做培训的品牌,要往前进化和细分。有这种思路的时候,会发现再一个企业里,永远有很多事情可以做,永远可以把一件事情做得更好,符合企业发展的需要。

    另外一个例子,通常大家会做知识的沉淀。我们会启动一个内训师培养项目,有的人不喜欢讲课,我们说给你录一段,叫在线微课。因为有准备,所以更有信心讲。我们有很多方式,本质上把他核心的知识提取出来,然后供同类型岗位同事分享和使用。

    每一个项目,我建议大家启动一个品牌,让大家都可以参与进来。人才发展的引擎,我最重要的建议就是品牌的起源。因为有时候,我们在公司里面做的项目,特别不愿意看到的是每年都只讲一样的事情。如果我们这家企业现在的阶段只允许内训师做一般的项目,但硬要往专班去走就危险了,所以我觉得做培训,在企业里最难把握的不一定是专业,有可能是做事情的节奏,什么时间,什么火候下启动。

    第二类能力

    组织发展引擎

    我们针对每一个组织发展的阶段,我们匹配了一系列的项目。比如组织刚刚成立的时候,我们给他做一个团队共有印象,因为大家还是很陌生,给一个项目让大家深度的认识和交流,更快进入到协作的状态,这个状态是三个月到半年的时间。这个阶段完了会遇到一个挑战,思维里深层文化的问题没有解决,大家表面看起来比较和谐,但是内心不一样,所以我们做了一个文化共识的项目。

    这个项目我们借鉴了很多业界优秀的经验,我们的核心是不管来自于哪家公司,我们要把团队的理念巩固。这个阶段大概一年的时候导入。

    第三个阶段,你会发现大家有了核心的东西。但是影响一个组织有方方面面的内容,我们有一些研究,比如组织密码。我们给他一张图,测评以后发现短板是什么。有的团队很优秀,但是测完以后就发现了短板,大概是两年的时间运行。

    我们人才发展的项目,包括组织发展的项目,至少70%是自己做的,另外有30%是借鉴业界的优秀经验,但是怎么样做?

    有一个理念叫迭代升级,推陈出新,最后的东西是组织能力系统的理论。其实不管人才的领域说多少新的概念,培训有一些本质是没有变的,但是我们可以在这个基础上做得更好,比如融入文化课程、经营战略的课程、内训师的课程、领导力的课程。但是能不能进化一下,从而更靠近组织。

    第三类能力

    产业发展引擎

    这一点不是容易做的。我认为对我们多元化的集团是特别有借鉴意义的,因为我们有很多产业在跑,有的跑出来,有的没有跑出来。我要的是一个产业,从启动的时候开始,初创期、成长期、成熟期,每一个阶段有发展的核心因素,我把这些因素归纳出来,当公司启动全新产业的时候,可以把这一套东西植入进去,所需要的关键能力也可以提取出来。

    但不管在什么阶段,要归纳一下这些阶段共通的东西,不管是人才发展引擎,还是组织发展引擎,还是产业发展引擎,我们用一个图表现出来。

    人才发展的项目和组织项目发展分别在单独的一块,整个圈起来就是产业发展。另外,我们也会请外面优秀的老师一起开发课程,但是人才培养的领域,企业有非常多的空间可以做。

    曾经,我们请了一位大咖给我们做战略解码,解完之后我觉得不对,因为战略要通过架构出去,每个架构要有任务,但是落实到工作计划就可以落实战略吗?不是,我需要加入内训师。后来我把内训师的东西植入进去。所以战略加上内训师,有了高管影响力训练。同时把高管成为内训师。

    再介绍一些我的培训心得,比如水库思维

    稻盛和夫在很早以前参加松下幸之助的一次讲座,他认为要像水库一样运营一个企业。我理解的水库思维是脑子里面积累很多东西,这个企业需要什么就拿出来运营,所以我们今天要来学习,因为积累会很多东西。

    迭代的思维,要迭代和升级,因为没有迭代和升级,就不会发现价值。

    最后是全新思维,我们可以把视野放到远一点

    总结一下就是:

    以水库思维运营培训

    以迭代思维升级跃迁

    以全新思维拥抱变革

    最后用一句歌词结束今天的演讲,要保持认真、真诚,适者才能生存,让我们一起进化成更好的人。

    //////////

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    上文提到宝能大学启动了内训师项目。通过内训师录制在线微课,从而为不同部门同事使用,而与之相似的是:

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    一次培训课程的录制,方便全公司员工循环使用,大大节省了人力成本,且学习时间灵活,有效减少了内训师长期大量重复性的培训工作。

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