2019年4月12日，云学堂2019中国优秀企业人才培养实践高峰论坛在深圳隆重举行。会上多位优秀企业负责人论道数字化时代的人才培养，为与会企业带来丰富的实践经验。
宝能大学负责人刘志敏认为，企业在发展过程中需要三类能力引擎，这样才能比对手跑得更快些；同时通过对不同人群建立学习品牌，从而营造归属感，让每个人都参与进来。
以下为嘉宾演讲实录，经嘉宾授权，由云学堂编辑发布~
全文2657字 | 7分钟阅读
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2018年的1月份我们开始做宝能大学，不到两年的时间，我们建立了内部的学习品牌——宝能大学。在这段时间里，我有很多思考，一个企业大学到底要做什么？
我提出了能力引擎，我觉得一个企业往上走需要很多引擎，有了引擎才能比对手跑得更快一些，所以我今天跟大家分享的题目叫《打造企业能力引擎》。
从我个人而言，我认为企业里面有三类能力引擎。
第一类能力引擎叫做人才发展。顾名思义，企业里面有高层、中层、基层和员工，这些是一群一群的人。假设每一个群体都是一个精兵，都很强的话，这个企业就会强。所以我们做企业培训就是把这一帮人带动得更加优秀，然后带动企业的发展。
第二类能力叫组织发展引擎。现在企业发展对于培训提出了更高的要求，需要跟企业的管理系统相匹配。从老板的角度来看，一定是某一个组织能否提升，如果这个做得好，我认为就达到了另外一个层次。
第三个叫产业发展引擎。我们是多元化的集团公司，有很多产业。比如地产、汽车、物流、金融。所以产业发展引擎，就是到了事业部有没有做起来的阶段。我认为一个企业大学，一个培训部在这几个阶段可以做很多的事情，这也是我们尝试的地方。
第一类能力
人才发展引擎
比如在人才发展引擎中，我们是对一群人做提升。对每一群人，我们需要有一个学习的品牌，这时候大家都有了归属感。比如在宝能大学所有的培训项目启动的时候都会有一个品牌，而且要画一个LOGO，这样就会有归属感。
因为对于每一个群体，如果都有一个学习的品牌，这个品牌产生的时候就会有自己的生命力。
我想给大家分享的新概念就是我们讲人才发展引擎的时候，每个人群都要关注。当有一系列学习的品牌跟这群人对应的时候，你的影响力和品牌自然就建立起来了。
而在人才发展引擎里，还要不停地细分。我提出一个叫“培训的起源”，我们一开始并没有太多的区分，顶多开个班，起一个项目，后来我们经营越来越细化的时候，我们要启动后备干部，随时把在职的干部替换上。我们又发现前线的干部和后台领导的能力模型是不一样的，尽管在同一家公司，但是培养要点不一样。前线干部有什么特点？要敢想敢打敢说，但是把这个特点放到后台的干部身上就不适用了。后台的干部需要会理解、支撑、协作……
所以我们做培训的品牌，要往前进化和细分。有这种思路的时候，会发现再一个企业里，永远有很多事情可以做，永远可以把一件事情做得更好，符合企业发展的需要。
另外一个例子，通常大家会做知识的沉淀。我们会启动一个内训师培养项目，有的人不喜欢讲课，我们说给你录一段，叫在线微课。因为有准备，所以更有信心讲。我们有很多方式，本质上把他核心的知识提取出来，然后供同类型岗位同事分享和使用。
每一个项目，我建议大家启动一个品牌，让大家都可以参与进来。人才发展的引擎，我最重要的建议就是品牌的起源。因为有时候，我们在公司里面做的项目，特别不愿意看到的是每年都只讲一样的事情。如果我们这家企业现在的阶段只允许内训师做一般的项目，但硬要往专班去走就危险了，所以我觉得做培训，在企业里最难把握的不一定是专业，有可能是做事情的节奏，什么时间，什么火候下启动。
第二类能力
组织发展引擎
我们针对每一个组织发展的阶段，我们匹配了一系列的项目。比如组织刚刚成立的时候，我们给他做一个团队共有印象，因为大家还是很陌生，给一个项目让大家深度的认识和交流，更快进入到协作的状态，这个状态是三个月到半年的时间。这个阶段完了会遇到一个挑战，思维里深层文化的问题没有解决，大家表面看起来比较和谐，但是内心不一样，所以我们做了一个文化共识的项目。
这个项目我们借鉴了很多业界优秀的经验，我们的核心是不管来自于哪家公司，我们要把团队的理念巩固。这个阶段大概一年的时候导入。
第三个阶段，你会发现大家有了核心的东西。但是影响一个组织有方方面面的内容，我们有一些研究，比如组织密码。我们给他一张图，测评以后发现短板是什么。有的团队很优秀，但是测完以后就发现了短板，大概是两年的时间运行。
我们人才发展的项目，包括组织发展的项目，至少70%是自己做的，另外有30%是借鉴业界的优秀经验，但是怎么样做？
有一个理念叫迭代升级，推陈出新，最后的东西是组织能力系统的理论。其实不管人才的领域说多少新的概念，培训有一些本质是没有变的，但是我们可以在这个基础上做得更好，比如融入文化课程、经营战略的课程、内训师的课程、领导力的课程。但是能不能进化一下，从而更靠近组织。
第三类能力
产业发展引擎
这一点不是容易做的。我认为对我们多元化的集团是特别有借鉴意义的，因为我们有很多产业在跑，有的跑出来，有的没有跑出来。我要的是一个产业，从启动的时候开始，初创期、成长期、成熟期，每一个阶段有发展的核心因素，我把这些因素归纳出来，当公司启动全新产业的时候，可以把这一套东西植入进去，所需要的关键能力也可以提取出来。
但不管在什么阶段，要归纳一下这些阶段共通的东西，不管是人才发展引擎，还是组织发展引擎，还是产业发展引擎，我们用一个图表现出来。
人才发展的项目和组织项目发展分别在单独的一块，整个圈起来就是产业发展。另外，我们也会请外面优秀的老师一起开发课程，但是人才培养的领域，企业有非常多的空间可以做。
曾经，我们请了一位大咖给我们做战略解码，解完之后我觉得不对，因为战略要通过架构出去，每个架构要有任务，但是落实到工作计划就可以落实战略吗？不是，我需要加入内训师。后来我把内训师的东西植入进去。所以战略加上内训师，有了高管影响力训练。同时把高管成为内训师。
再介绍一些我的培训心得，比如水库思维。
稻盛和夫在很早以前参加松下幸之助的一次讲座，他认为要像水库一样运营一个企业。我理解的水库思维是脑子里面积累很多东西，这个企业需要什么就拿出来运营，所以我们今天要来学习，因为积累会很多东西。
迭代的思维，要迭代和升级，因为没有迭代和升级，就不会发现价值。
最后是全新思维，我们可以把视野放到远一点。
总结一下就是：
以水库思维运营培训
以迭代思维升级跃迁
以全新思维拥抱变革
最后用一句歌词结束今天的演讲，要保持认真、真诚，适者才能生存，让我们一起进化成更好的人。
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上文提到宝能大学启动了内训师项目。通过内训师录制在线微课，从而为不同部门同事使用，而与之相似的是：
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