混沌大学创新院-李善友：第二曲线【四】组织心智-课后练习
未听过此课程的人可先参考下述连结
一个企业的文化，以及使命、远景与价值观都是这个企业的组织心智的体现，请分析一下你所在的公司的文化对于公司各项业务尤其是新业务发展的影响。
一个企业的组织心智是在企业成长的过程中形成的，是整个企业的思维模式。
当企业进入成熟期，面对极限点的时候，往往就会被组织心智的枷锁禁锢。也就是说对于成长期的企业，其组织心智模式往往是与其业务的价值网结构相符合的，但是对于成熟期的企业，原有的组织心智模式往往不符合其业务发展的要求，尤其是新兴业务。每个企业和组织都存在其思考的心智模式，有的时候会以使命、愿景等形式呈现出来，但更多的时候是一种看不见、摸不着，却在整个组织中自动运行的力量，影响着每个人思考与行为习惯。
对于一个企业和组织的管理者，我们要做的不仅梳理表面的文化与价值观口号，而需要找到这个影响每个人思考与行为习惯的背后的思维模式，并随着业务的发展去“刷新”,或者通过第一性原理的方式来打破心智模式的边界，让其适应外界非连续性的变化。
我们公司是一家台资工厂, 从1980年代早期生产铝线, 1995年到东莞设厂生产电源供应器里的散热片(自己挤型, 阳极), 再到2008年将重心放在主机板跟显卡散热器上(自己生产铜热管, 研发设计)
两次极限点重大转型都是公司投入大量资源在关键生产技术, 今年2018年又再度遭遇极限点, 但目前能没发现重大转型的方向, 公司之前尝试过LED灯, To C 散热器均告失败
为何前2次转型能成功而后续的却不行, 我分析原因是因为前2次都是因为公司不转型就会亡, 所以公司投注了几近全公司的资源去做转型, 且公司相对还是建立在连续性上, 所以转型较易成功;
而LED灯跟To C散热器都是用运用公司原有资源进行开发, 跟公司原有业务进行了资源的争夺, 公司领导层在不愿失去原有利益上, 且看不到新业务的发展前景, 就不愿投注大量资源; 公司也没有为这些新业务去设立一个独立小机构, 去避免受到原有业务的心智模型影响
在5G跟AI即将蓬勃发展前夕, 公司是否能从这些新产业找到新的方向, 目前看起来仍然是没有头绪
接下来我试图从公司现有管理问题找出原因, 并试着变化管理方式却一样能达成公司使命
使命: 追求最高效率达成客户需求
早期因为不缺工, 工厂管理是用着重在制度管理, 用各种条条框框去避免员工犯错, 但却造成很多员工工作的不方便;
随着90后的员工增加, 就像卫哲说的对这些员工好玩比好用更重要, 如果再用以前的管理思维, 没法让员工内心底层形成自我驱动, 员工是不愿意留在公司工作的;
就像现在的90后作业员很大一部分都是只愿意当临时工的, 可以不受公司太多束缚跟限制, 且一周领一次工资, 缺钱就做几个月, 然后拿这些工资再去玩耍几个月
公司管理者需随着这种环境变迁去做改变, 那是否能运用游戏化思维来达成公司的使命？
例如: 原有制度是做错就惩处, 是否能改为做对多少次就奖励, 建立即时奖励反馈系统, 运用类似思维去改变对工厂的管理，进而提升效率跟品质
或许会有人建议要导入自动化减少作业员的使用, 但因为我们现有客户产品都是样式多, 生命周期短, 如果要导入自动化, 需要公司单独配备自动化开发部门, 这块目前开发成本跟时间都相对较长, 在公司未有动作前, 改善现有管理思维是较快的方式
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