一位管理界的大佬这样说：
一般情况下讲，小公司的管理是靠人情；大公司的管理是靠制度。因为啊，人越多就必须要靠制度了，小公司不存在，搞那么多制度干嘛呀？没必要！主要是靠人情。
综合起来看，就是一些员工他们就认为跟着一个老板干，对未来有没有信心。他们就会有这种考核标准嘛，是不？你看刚才那谁，我们小新那个问题就是：那个公司老板根本就没任何魄力，没有魄力！是不，连他女婿都干不下去了，你想想谁能干得下去？是不是？就是员工对公司失去了信心，自然就会走。所以说，只要老板有点人格魅力啊，或怎么样有点信心，不论公司大小，员工还会留下来。
小A请教于大佬：我是小设计公司的老板，能给我具体讲下怎么吸引人才，留住人才吗？
大佬回复：我觉得未来对于设计公司的招聘呢，组建团队啊，我觉得走两级分化比较好，小A，走两级分化。怎么讲啊？这个设计这行业，它是典型的“千军易得，一将难求”，是吧？懂设计的真的很多，可是设计高手呢，寥若星辰。
我们招聘把它两级分化。一类是什么呀？我们只找水平高的，就是设计主任这一级别的，我们只找这种人！工资可以开得高一些，他能给咱们带来更棒的效益！还有一类啊，就是什么呢——学徒。大学刚毕业的这种学徒，他可以做主任的助理，做他的一个助理。主任把思路出出来，然后就是助理就来帮他完善，完善过程中主任有些新的想法又提出来，他又来帮着完善。高手就能节约大量的时间，做更好的作品，而不是沉浸在这种细枝末节里面；学徒就能学到真的本事。
更具体的分三点：求财、求知识、求快乐、求认同感。
求财。有一个合伙人制度，这个合伙人的制度是什么呢？就比如说你拿出30%的股份、20%的股份，怎么给啊？你有5个设计师，那么对不起，我们这30%或者20%就5个人分，10个人就10个人分。就像那个股份池，奖金池嘛、股份池，人越多我们就在里头分这么多。虽然自己的股份被稀释了，有一部分可能每年被稀释一点，但是来的人是不是让我们业绩提高了？只要让我们业绩提高了，我们自己拿到的回报是不是更多啊？年终的分红会不会更多啊？同时他们不管来多少人，并不能稀释我们控股方的股份，他不能稀释。对吧？不是说稀释我们控股方的股份，我们只是拿出一个奖金池，或者是股份池，大家一起来分。招什么人大家就会来琢磨了：这个人能不能给团队带来效益？对，相当于利润股。你先让他参与利润股嘛，先让他参与，真正干好了就是股份制嘛！就真正的股份给他了。刚开始是利润股这种性质给他们，这样他感觉是什么啊：我现在不是在打工，我是合伙人，有归属感。给人印的名片呢，这就可以写上“高级合伙人”，这就不是什么设计部主任了，是吧小A，叫高级合伙人、或者是合伙人。比如说我们叫“小A设计室高级合伙人XXX”，或者是“小A设计室合伙人XXX”。
求知识。这个表面上呢是比较务虚的，实际你要落地呢，就是说我们每周可以开一次内部的设计作品品鉴会。每周我们内部讨论一次业务上的品鉴会，大家来讨论，互相学习。比如，你做这个作品，我们一起来品鉴，提些建议啊，互相交流。第一，能把这作品更完善，更丰富；第二呢，这个在品鉴过程中，这是个互相学习的过程，无非他们想得到学习的机会嘛，是吧！你自己闷头干的不如听听周围人怎么说。
求快乐。快乐这个事情呢，就需要我们做些动作。比如我们要提供咖啡、美食、水果，这些免费的啊。冰箱呢，不要空着，这个很多员工呀，其实给点它就觉得很满足。小A你应该知道，做设计的经常晚上加班，是吧！晚上经常加班，你说你让人饿着肚子加班不合适吧！但是我们有些点心啊有些点心或者有些水果，他们要吃，吃一吃，这个感觉是不是挺有感觉的啊！我认为是挺有感觉的啊！
还有可以对专人制定针对性策略。像对某员工，你就要认真了解他的各种信息，针对他相应的喜恶做动作，以便更好地掌握主动权！
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