根据企业发展阶段的不同，预算的侧重点应不同：
（1）创业期，侧重资本预算，活下来是最关键的；
（2）市场拓展期，侧重销售预算，全力抢占市场，加大对市场的资源配置；
（3）平稳期，侧重成本预算，此时市场格局稳定，企业应追求精益管理，实现成本领先；
（4）衰退期，侧重现金流量预算，此时需要收缩战线，回笼资金。
不知道你面试时遇到过，“刁钻”的问题？：预算会带来决策上的低效，为什么还要做预算呢？
我回答时没有讲理论，只是打了个比方：“当我们来到一个陌生的城市，最好先买一张地图，这张地图不见得能快速地指引我们到达目的地，但至少大方向不会错。
”一、预算是否有用预算有没有用，有什么用？
历来说法不一，甚至还有不少财务人员觉得做预算没有用，究其原因，大概有两点：
第一，预算编制的基础不接地气，不可刚性执行；
第二，预算没有结合考核，超不超、准不准无关痛痒。
有了第一点，出现第二点是必然的。同样，有了第二点，会倒过来导致第一点。预算的本质是预算单位争夺资源的配置，配置得多，责任相应就大，没有考核怎么能约束多占多要呢？很多时候会计人员不能成功地驾驭预算，不能把预算作为工具让全员接受，预算自然是无用的。
二、预算的两面性预算的确有它的两面性。
一方面，计划赶不上变化，预算约束可能导致机会丧失或资源浪费；
另一方面，量入为出，预算可避免企业因错误决策一条道走到黑。对企业负责人而言，他希望预算能起到什么作用呢？主要是三点：
第一，量入为出，合理配置资源，避免资金链断裂；
第二，降本增效，卡住成本费用的报销，杜绝铺张浪费；
第三，绩效考核，特别是针对利润中心而言，有了预算就有了参照物，可以制定KPI（关键绩效指标）进行业绩考核。
预算要真正成为管理工具，很难一蹴而就，一方面受限于会计核算，另一方面受限于财务不懂业务。怎么才能让预算起到上述作用呢？
（1）企业“一把手”要重视与率先垂范，这是前提，没有这个前提，一切都是无用功；
（2）编制时应全员参与，而非闭门造车，数据要接地气；
（3）执行时财务部要有权威，对预算支出能刚性约束；
（4）市场出现重大变化时，要及时调整预算，避免预算与实际脱节；
（5）期末要进行考核，兑现奖惩。
三、量入为出的前提是什么
资源永远是稀缺的，如果企业同时投入资金做太多的事情，很可能每件事在做完前资金链就断裂了。巨人集团当年的失败就缘于此端，还有无数的房地产企业也在亦步亦趋地走向这条坎坷路。避免资金链断裂与量入为出一直是财务预算的基本要求，量入为出的预算理念深入人心。
资金紧张的企业与资金充裕的企业，谁更需要预算呢？很多人会说：“当然是资金紧张的企业，钱少才要规划好了再支出，不能乱花冤枉钱。”我的看法却恰恰相反，资金充裕的企业更应关注预算，因为钱多乱花的可能性更大。钱少时，一眼就能看出轻重缓急；钱多了，盲目扩张往往会迷住企业负责人的双眼。这时更需要预算限制当下，确保将来。
量入为出该如何执行呢？对于可基本确定的“入”与“出”，如费用中心，编制预算相对容易。量入为出难就难在利润中心：
（1）收入不可确定，支出不可预计，没有经验数据，预算只能凭主观臆断；
（2）收入与支出唇齿相依，互为依存，有了某项支出才会有相应的收入，这种情形等于颠覆了“量入为出”的逻辑。
华为公司对利润中心预算支出秉持的原则是，检查预算是否有利于潜力与效益的增长，不限定总额，但框定比率。例如，研发费、广告费的预算高了怕企业承担不起，低了又怕影响未来的市场格局。两难之下，没有谁能准确预估究竟应投入多少资金去做研发与广告。这两项预算的大体思路是“钱多就多花点，钱少就少花点”。但这样讲不严肃，也不好操作，这时不妨将之量化为“收入的10%做研发预算、5%做广告预算”。
四、如何防止未花完的预算演变成突击花钱
大企业对预算一般都有刚性约束，对费用报销的审批往往前置在预算环节进行，预算内的费用报销一般只履行形式审批。这种管控模式给了一些部门和个人可乘之机，觉得富余的预算不花白不花，于是年末突击花钱的现象出现了。这种做法虽有私心作怪，但也有难言的苦衷。每年财务部做费用预算时往往会比照上一年，倘若今年的预算没能花掉，明年的预算可能会被削减。这样会导致一个结果，越省着花钱的预算单位会越拮据。
预算绝非花钱指标。如果预算不准确，或者预算事项改变了，自然会形成花不出去的预算。那么，年末“花不出去的预算”怎么处置才合适呢？过期作废，诚如上文所言，必然会导致预算单位突击花钱。如何谋求局部与整体双赢，有两个思路：
（1）将没用完的日常性费用预算用于激励，如市内交通费、业务招待费，并将剩余预算的50%奖励给例行节俭的部门和个人；
（2）将项目性费用预算递延至下一年度，由原预算单位继续使用，如部门活动费、员工培训费。
五、如何削减预算
做预算时，各部门难免都要抢资源，强调自己来年的支出不可或缺，这时财务该如何应对呢？无疑，抢资源就是抢权力、抢利益，财务并不适宜孤身出面干预。决定预算的优先级需仰仗总经理、董事会，由统筹全局者根据企业未来战略分配资源；决定做什么，不做什么；优先做什么，延后做什么。
在预算确立之初，如何削减预算，这是财务迟早会碰上的问题。首先，要判断每笔花销是否值当，有无增量产出。不能带来增量产出的预算支出，原则上都可以删减。道理虽如此，但多数时候并不容易直接确定。预算人员碰到此类问题先别慌，不要被预算单位的气势和声音压倒。不妨反过来看看不支出这笔钱，是否会造成企业效益减少。只要答案是否定的，削减预算就有底气了。
还有一种方式，增加预算批复的难度。例如，针对个人消费型资产支出，如轿车、笔记本、摄影机、照相机、镜头、投影仪等，有的集团公司在做年度预算时，明令下属单位不许筹划预算，此类资产的采购需一事一议，单独报总部审批。
六、削减预算的顺序预算确立之后，因出现经营计划调整、市场变化或企业资金短缺等情况，也可能面临削减预算的问题。预算的削减可遵照以下优先顺序：
（1）削减不再继续执行的事项，如广告投放；
（2）削减无法带来经济利益的预算，如办公室装修；
（3）削减低效产出的预算，如产能；
（4）削减日常费用预算；
（5）削减人工成本预算。
七、计划、预算、核算的关系计划是方向，预算是量化，核算是校验，三者互相促进，其关键点是做计划的人要懂业务。
1.企业在编制财务预算之前，先要确定企业的年度经营计划
有了计划，就有了资源配置的依据，这是计划与预算相互依存的一面。落实到工作中，我们不难发现二者的区别：计划有更大的随意性，人们常言的“计划赶不上变化”就是此理，而预算往往会和考核绑定在一起，一般是刚性的，不得随意变更。
2.会计人员如参与编制财务预算，应先对会计核算精熟
编制预算的过程实际也是会计核算集中预演的过程。每一笔预算留痕必然会体现在会计科目上，做预算的过程虽不需要一笔笔编制会计分录，但需要财务人员心中存有分录，并能根据心中的分录生成预算报表。从这点看，能做财务预算的会计需具备足够的专业敏感性。
3.预算能否发挥作用，校验在会计核算
企业的会计核算应做到：
（1）归属清晰，科目分类明确，预算科目能与会计核算科目相对应，以便未来执行预算考核；
（2）历史数据可方便提取，相关财务比率可以对标，历史数据可作为预算编制时的参照物；
（3）预算分期与会计分期统一，预算结果输出形式与会计报表形式统一；
（4）未来预算考核谁，该预算支出的审批权就应属于谁，责与权需要统一，资金支出审批也要与此相对应。
做到了上述四点，可以很方便地进行财务预算与会计核算的对比分析。但前提是会计核算要贴近业务、适应业务、真实反映业务。
此外，做预算时务必先做到内部组织架构清晰，因为只有做到组织结构清晰，账务处理才能准确归集成本费用，财务数据才有参考价值；组织结构清晰时，可实现预算的编制与会计核算要求相一致，方便进行预算的过程监控；清晰的组织结构可以厘清责任单元，明确资源该分配给谁，谁应对考核结果负责。
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