如果说客户只能算是project成败的次要因素（详情见一），那么内部组织链条就是key了。每个公司都有自己不同的组织形式，不管怎样，如何形成有效率的团队是至关重要的。
链条，链条
第一，项目经理业务vs技术
写下这个题目，心中满是血泪，自觉一个不懂业务的项目经理做不好项目，一个不懂技术的项目经理不仅做不好项目而且还会让技术人员很崩溃。曾经，一位同事用一个词这么形容这个工作：
雷达！
要不停地监督各个部门，对有可能出现问题的地方都要心中有数，有备案。
但是能做到的人少之有少。
身边有很多chef of project，但是有两个类型真的是。。。
1.邮箱型
实话实话，这是最糟糕的一种类型。基本上只能在邮件往来中看到他的名字，一般不会回复邮件，只有出现重大问题的时候才会现身邮件，然后简短的说明或者是指派大家必须解决问题，也不提供任何资源和方法。千万别说你没经历过这样的领导，我身边确实有很多这样的人，而且似乎还都是语言界的大牛，说起来都是英法语流利的人。。。
2.开会组织型
现实生活中总有这样的人，永远不做决定！当项目中出现问题的时候，对于他来说行之有效的办法是：把所有人召集起来开会。个人不反对开会，把问题摆在桌面上一起讨论也不失为一种好办法，但是很多技术问题，技术人员之间是可以沟通的。非要拿到会上讨论的问题大概应该是需要做个决断的时候，比如，方案A和方案B如何选择，等等。但是若是事无巨细，统统开会商量但是有不做决定，会开了有何用意？经常看到的是具体办事人员在会上争，争，争，领导一旁一头雾水，最后下个最后通牒：希望XX日期之前交活儿！
第二，Consultant
作为产品与客户的桥梁，这个环节必不可少也至关重要。有能力的顾问应该可以将客户的需求抽象化成产品模式。
首先，要对业务有了解，不知道其他领域怎样，我做的是银行产品。如果一个顾问对银行领域工作职责流程不了解，那么既是客户的灾难也是产品的灾难。
其次，要对产品本身有了解，什么是能提供给客户的，什么是不能的，必须清楚。如果答应了客户，最后又做不到，呵呵，也只能呵呵了。而且可以对做出的调整估算价值。
最后，要和技术人员保持良好的沟通。这一点也是至关重要的。把技术人员得罪了，可没有好果子吃。
未完待续
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