第13天-替代KPI，盛行互联网巨头的OKR如何定-玄令顺
个人思考：课程笔记比较乱，不愿意看的同学，可以直接跳夏英凯（简书作者）原文链接：http://www.jianshu.com/p/ce1141084427
这个更清楚，另外还可以搜索明道的3P原则
OKR制定离不开战略规划，对于每个企业来说，发展过程中，永远会遇到新问题，面对新问题，本省有大有小，就像我们在狭窄的道路上形式，遇到很多石头，驾驶者来说，把大石头搬开。现在报名124人，是一个公司，叫微课公司，我们都是员工。这个公司应该至少到了B轮阶段，有我们的使命和愿景，有年度目标。假设目标成为国内最优质的国内分享社群，拍到整个培训社群的前三名。围绕这个目标，正好这个阶段是第三季度最后一个月，我们可以从第四季度开始执行。一般okr按照季度来执行的。
okr离不开公司的战略。使命，我们要考虑的一点是现在在哪里，我们今天这样的团队刚刚成立，我们企业发展的初期。首先应该做的事情是应当想的是活下来。初创期，除了考虑愿景、使命战略，还需要考虑我们现在在哪里，要活下来，不断试错，市场。销售等需要大量磨合
成长期：拜托了生存煎熬，各项指标比较健康，这样的团队来说，更多思考的是消除自己成长的制约，这个阶段需要考虑的问题。OKR这个阶段特点，人员大规模扩张，这个季度最重要的O，另外基于增长黑客模型，做一些增长洛基的判断，影响企业的发展
成熟期：国内互联网公司，国外独角兽公司，在一个产品线上，都经理过这个期。保持他们前进的就是创新能力，他们最核心的一点离不开使用okr目标管理工具。
根据实名和战略，制定关键目标o，然后制定kr（key result），接下来进行任务分解，制定详细的任务。
个人思考：
无论是kpi还是okr，都离不开公司战略，而且kpi被很多人误解了，并非每个人都需要kpi考核，而且只有明确计划，能够被证明可行的方法和措施才能够实行KPI。
有了这些够了吗？不够：
SMART
目标管理中，有一项原则叫做「SMART」，分别由「Specific、Measurable、Attainable、Relevant、Time－based」五个词组组成。这是订定工作目标时，必须谨记的五项要点。
s即specific，代表具体的，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；
m即measurable，代表可度量的，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；
a即attainable，代表可实现的，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；
r即relevant，代表相关性，指实现此目标与其他目标的关联情况；
t即time－based，代表有时限，注重完成绩效指标的特定期限。
Smart是确定关键绩效指标的一个重要的原则。
无论是制定团队的工作目标还是员工的绩效目标都必须符合上述原则，五个原则缺一不可。明确来讲：
SMART原则一S（Specific）——明确性
所谓明确就是要用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准。明确的目标几乎是所有成功团队的一致特点。很多团队不成功的重要原因之一就因为目标定的模棱两可，或没有将目标有效的传达给相关成员。
示例：目标——“增强客户意识”。这种对目标的描述就很不明确，因为增强客户意识有许多具体做法，如：减少客户投诉，过去客户投诉率是3%，现在把它减低到1．5%或者1%。提升服务的速度，使用规范礼貌的用语，采用规范的服务流程，也是客户意识的一个方面。
有这么多增强客户意识的做法，我们所说的“增强客户意识”到底指哪一块？不明确就没有办法评判、衡量。所以建议这样修改，比方说，我们将在月底前把前台收银的速度提升至正常的标准，这个正常的标准可能是两分钟，也可能是一分钟，或分时段来确定标准。
实施要求：目标设置要有项目、衡量标准、达成措施、完成期限以及资源要求，使考核人能够很清晰的看到部门或科室月计划要做哪些那些事情，计划完成到什么样的程度。
SMART原则二M（Measurable）——衡量性
衡量性就是指目标应该是明确的，而不是模糊的。应该有一组明确的数据，作为衡量是否达成目标的依据。
如果制定的目标没有办法衡量，就无法判断这个目标是否实现。比如领导有一天问“这个目标离实现大概有多远？”团队成员的回答是“我们早实现了”。这就是领导和下属对团队目标所产生的一种分歧。原因就在于没有给他一个定量的可以衡量的分析数据。但并不是所有的目标可以衡量，有时也会有例外，比如说大方向性质的目标就难以衡量。
比方说，“为所有的老员工安排进一步的管理培训”。进一步是一个既不明确也不容易衡量的概念，到底指什么？是不是只要安排了这个培训，不管谁讲，也不管效果好坏都叫“进一步”？
改进一下：准确地说，在什么时间完成对所有老员工关于某个主题的培训，并且在这个课程结束后，学员的评分在85分以上，低于85分就认为效果不理想，高于85分就是所期待的结果。这样目标变得可以衡量。
实施要求：目标的衡量标准遵循“能量化的量化，不能量化的质化”。使制定人与考核人有一个统一的、标准的、清晰的可度量的标尺，杜绝在目标设置中使用形容词等概念模糊、无法衡量的描述。
SMART原则三A（Attainable）——可实现性
目标是要能够被执行人所接受的，如果上司利用一些行政手段，利用权利性的影响力一厢情愿地把自己所制定的目标强压给下属，下属典型的反映是一种心理和行为上的抗拒：我可以接受，但是否完成这个目标，有没有最终的把握，这个可不好说。一旦有一天这个目标真完成不了的时候，下属有一百个理由可以推卸责任：你看我早就说了，这个目标肯定完成不了，但你坚持要压给我。
“控制式”的领导喜欢自己定目标，然后交给下属去完成，他们不在乎下属的意见和反映，这种做法越来越没有市场。今天员工的知识层次、学历、自己本身的素质，以及他们主张的个性张扬的程度都远远超出从前。因此，领导者应该更多的吸纳下属来参与目标制定的过程，即便是团队整体的目标。
定目标成长，就先不要想达成的困难，不然热情还没点燃就先被畏惧给打消念头了。
实施要求：目标设置要坚持员工参与、上下左右沟通，使拟定的工作目标在组织及个人之间达成一致。既要使工作内容饱满，也要具有可达性。可以制定出跳起来“摘桃”的目标，不能制定出跳起来“摘星星”的目标。
SMART原则四R（Relevant）——相关性
目标的相关性是指实现此目标与其他目标的关联情况。如果实现了这个目标，但对其他的目标完全不相关，或者相关度很低，那这个目标即使被达到了，意义也不是很大。
因为毕竟工作目标的设定，是要和岗位职责相关联的，不能跑题。比如一个前台，你让她学点英语以便接电话的时候用得上，这时候提升英语水平和前台接电话的服务质量有关联，即学英语这一目标与提高前台工作水准这一目标直接相关。若你让她去学习6sigma，就比较跑题了，因为前台学习6sigma这一目标与提高前台工作水准这一目标相关度很低。
SMART原则五T（Time-based）——时限性
目标特性的时限性就是指目标是有时间限制的。例如，我将在2005年5月31日之前完成某事。5月31日就是一个确定的时间限制。没有时间限制的目标没有办法考核，或带来考核的不公。上下级之间对目标轻重缓急的认识程度不同，上司着急，但下面不知道。到头来上司可以暴跳如雷，而下属觉得委屈。这种没有明确的时间限定的方式也会带来考核的不公正，伤害工作关系，伤害下属的工作热情。
实施要求：目标设置要具有时间限制，根据工作任务的权重、事情的轻重缓急，拟定出完成目标项目的时间要求，定期检查项目的完成进度，及时掌握项目进展的变化情况，以方便对下属进行及时的工作指导，以及根据工作计划的异常情况变化及时地调整工作计划。
个人思考：
SMART是一个好的方法，不过经常会在执行过程中经常忘记，所以需要团队成员特别是领导者自己能够首先养成自己的敏感性，否则很容易忘记掉。
PDCA
PDCA是英语单词Plan(计划)、Do(执行)、Check(检查)和Action(纠正)的第一个字母，PDCA循环就是按照这样的顺序进行质量管理，并且循环不止地进行下去的科学程序。
1、P (plan)计划，包括方针和目标的确定，以及活动规划的制定。
2、D (Do)执行，根据已知的信息，设计具体的方法、方案和计划布局；再根据设计和布局，进行具体运作，实现计划中的内容。
3、C (check)检查，总结执行计划的结果，分清哪些对了，哪些错了，明确效果，找出问题。
4、A (Action)纠正，对总结检查的结果进行处理，对成功的经验加以肯定，并予以标准化；对于失败的教训也要总结，引起重视。对于没有解决的问题，应提交给下一个PDCA循环中去解决。
以上四个过程不是运行一次就结束，而是周而复始的进行，一个循环完了，解决一些问题，未解决的问题进入下一个循环，这样阶梯式上升的。
PDCA循环是全面质量管理所应遵循的科学程序。全面质量管理活动的全部过程，就是质量计划的制订和组织实现的过程，这个过程就是按照PDCA循环，不停顿地周而复始地运转的。PDCA循环不仅在质量管理体系中运用，也适用于一切循序渐进的管理工作。
现代观点
P（Planning）——计划职能包括三小部分：目标（goal）、实施计划（plan）、收支预算（budget）。
D（design)——设计方案和布局。
C（4C)——4C管理：Check（检查）、Communicate（沟通）、Clean（清理）、Control（控制）。
A（2A)——Act（执行，对总结检查的结果进行处理）、Aim（按照目标要求行事，如改善、提高）。
应用阶段
1、计划阶段。要通过市场调查、用户访问等，摸清用户对产品质量的要求，确定质量政策、质量目标和质量计划等。包括现状调查、分析、确定要因、制定计划。
2、设计和执行阶段。实施上一阶段所规定的内容。根据质量标准进行产品设计、试制、试验及计划执行前的人员培训。
3、检查阶段。主要是在计划执行过程之中或执行之后，检查执行情况，看是否符合计划的预期结果效果。
4、处理阶段。主要是根据检查结果，采取相应的措施。巩固成绩，把成功的经验尽可能纳入标准，进行标准化，遗留问题则转入下一个PDCA循环去解决。即巩固措施和下一步的打算。
循环过程
分析现状，发现问题。
分析质量问题中各种影响因素。
找出影响质量问题的主要原因。
针对主要原因，提出解决的措施并执行。
检查执行结果是否达到了预定的目标。
把成功的经验总结出来，制定相应的标准。
把没有解决或新出现的问题转入下一个PDCA循 环去解决。
P阶段
即根据顾客的要求和组织的方针，为提供结果建立必要的目标和过程。
1、择课题、分析现状、找出问题。
强调的是对现状的把握和发现问题的意识、能力，发现问题是解决问题的第一步，是分析问题的条件。
新产品设计开发所选择的课题范围是以满足市场需求为前提，以企业获利为目标的。同时也需要根据企业的资源、技术等能力来确定开发方向。
课题是本次研究活动的切入点，课题的选择很重要，如果不进行市场调研，论证课题的可行性，就可能带来决策上的失误，有可能在投入大量人力、物力后造成设计开发的失败。比如：一个企业如果对市场发展动态信息缺少灵敏性，可能花大力气开发的新产品，在另一个企业已经是普通产品，就会造成人力、物力、财力的浪费。选择一个合理的项目课题可以减少研发的失败率，降低新产品投资的风险。选择课题时可以使用调查表、排列图、水平对比等方法，使头脑风暴能够结构化呈现较直观的信息，从而做出合理决策。
2、定目标，分析产生问题的原因。
找准问题后分析产生问题的原因至关重要，运用头脑风暴法等多种集思广益的科学方法，把导致问题产生的所有原因统统找出来。
明确了研究活动的主题后，需要设定一个活动目标，也就是规定活动所要做到的内容和达到的标准。目标可以是定性+定量化的，能够用数量来表示的指标要尽可能量化，不能用数量来表示的指标也要明确。目标是用来衡量实验效果的指标，所以设定应该有依据，要通过充分的现状调查和比较来获得。例如：一种新药的开发必须掌握了解政府部门所制定的新药审批政策和标准。制订目标时可以使用关联图、因果图来系统化的揭示各种可能之间的联系，同时使用甘特图来制定计划时间表，从而可以确定研究进度并进行有效的控制。
3、出各种方案并确定最佳方案，区分主因和次因是最有效解决问题的关键。
创新并非单纯指发明创造的创新产品，还可以包括产品革新、产品改进和产品仿制等。其过程就是设立假说，然后去验证假说，目的是从影响产品特性的一些因素中去寻找出好的原料搭配、好的工艺参数搭配和工艺路线。然而现实条件中不可能把所有想到的实验方案都进行实施，所以提出各种方案后优选并确定出最佳的方案是较有效率的方法。
筛选出所需要的最佳方案，统计质量工具能够发挥较好的作用。正交试验设计法、矩阵图都是进行多方案设计中效率高、效果好的工具方法。
4、制定对策、制定计划。
有了好的方案，其中的细节也不能忽视，计划的内容如何完成好，需要将方案步骤具体化，逐一制定对策，明确回答出方案中的“5W1H”即：为什么制定该措施（Why)、达到什么目标（What)、在何处执行（Where)、由谁负责完成（Who)、什么时间完成（When)、如何完成（How)。使用过程决策程序图或流程图，方案的具体实施步骤将会得到分解。
D阶段
即按照预定的计划、标准，根据已知的内外部信息，设计出具体的行动方法、方案，进行布局。再根据设计方案和布局，进行具体操作，努力实现预期目标的过程。
1、设计出具体的行动方法、方案，进行布局，采取有效的行动；产品的质量、能耗等是设计出来的，通过对组织内外部信息的利用和处理，作出设计和决策，是当代组织最重要的核心能力。设计和决策水平决定了组织执行力。
对策制定完成后就进人了实验、验证阶段也就是做的阶段。在这一阶段除了按计划和方案实施外，还必须要对过程进行测量，确保工作能够按计划进度实施。同时建立起数据采集，收集起过程的原始记录和数据等项目文档。
C阶段
即确认实施方案是否达到了目标。
1、效果检查，检查验证、评估效果；"下属只做你检查的工作，不做你希望的工作"IBM的前CEO郭士纳的这句话将检查验证、评估效果的重要性一语道破。
方案是否有效、目标是否完成，需要进行效果检查后才能得出结论。将采取的对策进行确认后，对采集到的证据进行总结分析，把完成情况同目标值进行比较，看是否达到了预定的目标。如果没有出现预期的结果时，应该确认是否严格按照计划实施对策，如果是，就意味着对策失败，那就要重新进行最佳方案的确定。
A阶段
1、标准化，固定成绩；标准化是维持企业治理现状不下滑，积累、沉淀经验的最好方法，也是企业治理水平不断提升的基础。可以这样说，标准化是企业治理系统的动力，没有标准化，企业就不会进步，甚至下滑。
对已被证明的有成效的措施，要进行标准化，制定成工作标准，以便以后的执行和推广。
2、问题总结，处理遗留问题。所有问题不可能在一个PDCA循环中全部解决，遗留的问题会自动转进下一个PDCA循环，如此，周而复始，螺旋上升。
对于方案效果不显著的或者实施过程中出现的问题，进行总结，为开展新一轮的PDCA循环提供依据。
循环特点
处理阶段是PDCA循环的关键。因为处理阶段就是解决存在问题，总结经验和吸取教训的阶段。该阶段的重点又在于修订标准，包括技术标准和管理制度。没有标准化和制度化，就不可能使PDCA循环转动向前。
PDCA循环，可以使我们的思想方法和工作步骤更加条理化、系统化、图像化和科学化。它具有如下特点：
1、大环套小环、小环保大环、推动大循环。
PDCA循环作为质量管理的基本方法，不仅适用于整个工程项目，也适应于整个企业和企业内的科室、工段、班组以至个人。各级部门根据企业的方针目标，都有自己的PDCA循环，层层循环，形成大环套小环，小环里面又套更小的环。大环是小环的母体和依据，小环是大环的分解和保证。各级部门的小环都围绕着企业的总目标朝着同一方向转动。通过循环把企业上下或工程项目的各项工作有机地联系起来，彼此协同，互相促进。
2、不断前进、不断提高。
PDCA循环就像爬楼梯一样，一个循环运转结束，生产的质量就会提高一步，然后再制定下一个循环，再运转、再提高，不断前进，不断提高。
3、门路式上升。
PDCA循环不是在同一水平上循环，每循环一次，就解决一部分问题，取得一部分成果，工作就前进一步，水平就进步一步。每通过一次PDCA循环，都要进行总结，提出新目标，再进行第二次PDCA循环，使品质治理的车轮滚滚向前。PDCA每循环一次，品质水平和治理水平均更进一步。
个人思考：
缺点
随着更多项目管理中应用PDCA，在运用的过程中发现了很多问题，因为PDCA中不含有人的创造性的内容。他只是让人如何完善现有工作，所以这导致惯性思维的产生，习惯了PDCA的人很容易按流程工作，因为没有什么压力让他来实现创造性。所以，PDCA在实际的项目中有一些局限。
增长黑客：aarrr模型
获取用户—激发活跃—提高留存—增加收入—传播推荐
我做的事情都是为了增长，有的会优化首页注册按钮，有可能是提升每一个运营者的话术
TASK执行原则：
Idea-测试-执行-分析-学习-改进-再测试
所以我们会从一团迷雾，找到方法和套路，期间比较冗长和沉闷，这个时候就最考验项目经理的毅力和抗压能力
O是：一个目标是：
在有限的资源下，你想实现的目标或者承诺，或者对未来的期待
好的目标是吧中兴放在每个季度真正重要的事情上，好的目标是至关重要的，可让人观察，也可以量化。
我们要优先做一些突破性比较大的事情，我们要比较聚焦的做一些事情。这个是全员能够理解和接受，全员能够参与的。
KR：里程碑应该是能够切实帮助目标实现的，并且可以感知可以量化的，
案例：
目标：本季度在湖北区实现产品销售了的最大化
季度关键成果：
定义新额度-1月
照片销售人员-1月
员工新产品培训-2月
新产品经销商培训-3月
这里的问题有哪些？
修订案例：
目标：到季度末，要提升**产品区域间销售市场份额占比5%（目前3.5%）
季度关键成果：
1、1月15日前，明确年度额度和佣金计划，实现销售目标：单独和每一个销售做好工作
2、2月15日前，招聘3名工程销售代表
3、2预期1日前新产品培训覆盖80%员工
4、3月15人前新模式培训前20名生产经销商
关键要素：okr是和考核没有关系的
传统无趣：短期无关，不能秋后算账
传统误区：长期相关：除了工资挂钩，绩效考核的结果，是人才评估和发发展
Google一年完整复盘一次一个人的oke，针对okr本身调整，最多只是更换经理，而不对考核进行挂钩。
KPI：
制定前期把工作量化，现实情况连人力资源部门和每个执行部门管都有可能不能给对将来发生的事情把我，就无法量化，只能对岗位上已经证实的比较好的最佳实践将的东西，有完整指标的事情有效果。
OKR本身60%制定的内容来源于基层，顾问运营人员和客服人员，大家制定出这样的东西，不是我要你做什么，而是想要做什么，铜鼓管理鞥决定把公司资源重点投入做，感受不一样。更多的是沟通的工具，制定的过程是沟通和彼此部门熟悉的过程，消除磨合的过程，
KPI：
没有抓住关键驱动因素
考研和防御人性
让我做
二维
OKR：
激励和释放人性
我想做
三维
案例：优步创业初期的OKR
模仿了Google的管理公司的方法，这两个有一定的代表性
目标：提升司机满意度
这个o是创时期最重要的事情，如果没有足够的司机满意度，就没有人拉客，共享经济的大梦无法实现。
关键结果：
kr1：定义并评估司机的满意指数
kr2：提升此指数到75%以上
目标：招募更多的司机
关键结果：
kr1：所有地区的四级基数提升20%
kr2：所有活跃地区的平均工作时长提升至每周90小时
okr来到中国之后，我们做了一些革新，百度、明道、微信团队都做了一些革新的方法，牵扯到关于绩效考核的问题。明道举例：
OKR使用三个阶段，前的沟通，中，制定后的执行和复盘。
明道来说：
我们制定前两周，发群告诉大家要做okr
我们制定okr的地方选择了一个度假村，我们希望充分放松，让大家发挥创造新。参与的人需要甄选，人数规模12-30人之间最好。人员都是管理层，包括各种O，各个团队的主管要列席，资深客户列席，优秀员工的奖励。
OKR的制定本身作为奖励
每一次参与的人会有改变，做一个大量的沟通，现场，还是需要做具体的沟通，这个人熟悉公司整个流程，第一做主持人，不是老板来做。之前把公司流程写在纸上，会体现比较重要的两个内容：
1.公司的流程：第一部分家之窗第流程，起始端和终止端都是客户，第二是部门之间的流程，市场销售产品研发，第三是部门内的流程，介绍其他人。
2.你们公司的增长模型，看来增长黑客的内容aarrr模型，需要画出来，无论是科技企业还是传统企业。
展示完，老板上场，宣布okr会议开始，在整个战略执行过程中，这个季度会起到什么位置，希望有什么结果。公开的称述。
以上工作做完，就进入okr制定环节，采用的是工作坊的方式，是比较封闭的环境，氛围4-5组，每一组里面座位的安排一定岁不同部门不同级别。、性别的人安排在一起。
第一个是制定o的环节。
1、分组
2、每一组写四个O，并且选一个组长上台讲为什么要写这四个O。讲之前，主持人把重复的去掉
3、接受大家的挑战，大家问他为什么要制定这个o，为什么是重要的？是不是还有别的表述方式。
4、经过挑战，进入投票环节，投出4-5个o，不要太多。
指定每个o的经理
1、毛遂自荐：投票
2、管理层提名：销售的o不一定让销售总监来做，通过这种方式来选拔人才，看看这个人是否能够担当大任
每个o的经理需要带所有人制定o下面的kr，流程和o是一样的。Kr制定完也需要找kr经理，这个时候kr经理和专业性相关，因为涉及到具体的事情，相关部门的人做kr经理。
举例：明道okr
目标：新客户800家，收款800万，老客户断约率30%以下
继续优化注册转化率和增加有用的引流渠道，新增线索170000条
线索到订单的转化率4.5%
销售人效达到5
产品改进：
任务中心：付费用户实际使用率上升30%
客户端：付费用户安装量达到50%
web主框架和用户引导：免费网络用户留存翻倍，达到26%
接下来制定task任务
制定完okr只是两天的时间制定完，最终还是要考一个季度的坚持，不听做复盘，不停做pdca循环改善。回到3p的每周汇报，最后挑战是执行环节。
每个kr需要分解，计划-负责人-完成时间，并且每个计划一件事情完成，另外一件事情接上，不断每天的更新复盘。
个人思考：老师讲的太不清晰，扩展阅读：同样是明道的人写的，免费的比收费的听课将的有逻辑的多
一、什么是OKR？
OKR的全称是“Objectives
and Key Results”，翻译过来就是“目标和关键成果”。它是一种目标管理方法，是一种能够让企业更好的聚焦战略目标，更好的集中配置资源，更好的使团队上下同欲的管理方法。
二、OKR是怎么来的呢？
1.1954年，德鲁克在《管理的实践》一书中明确的提出了目标管理法（MBO），这应该是最早的源头了。德鲁克认为：
所有企业的使命和任务，必须转化为目标。企业如果无总目标及与总目标相一致的分目标，来指导员工的生产和管理活动，那么企业越大，人员越多，发生内耗和浪费的可能性越大。
2.1976年左右，Intel正在做从存储器到处理器的战略转型，当时还是COO的安迪格鲁夫（Andy Grove）提出了HOM（High output
Management），并第一个实践了OKRs，还确定了OKR的两个核心原则：
在精不在多。因为它就是用来明确并聚焦工作重心的；
全体公开、透明。这样所有人能更一致的对齐整体目标，减少内耗。
同样在70年代，Oracle的创始人拉里埃里森（Larry
Ellison），在Oracle也推行了类似的MOKRs（Mission，Objectives，and Key
Results）。
3.1999年，有“风投之王”称呼的KPCB合伙人约翰杜尔（之前在Intel工作过）把整个OKR带给了刚刚投资的、成立还不到一年的Google。实践了几个季度，OKR就在Google生根开花了，并一直用到今天。后来除了自己用，Google还会对它投资的企业，专门的培训和实施OKR。
4.后来，随着Linkedin、Twitter、Sears、Zynga等公司相继开始用，OKRs在硅谷变的盛行起来。现在国内也有越来越多的创业企业开始用OKR了，也许在不久的将来就会遍地开花。
三、OKR长什么样子呢？
OKR是由4到5个目标构成的，每个目标下又会包含3到4个关键结果。
举个例子，某互联网公司在某个季度为了更好的提高产品体验，产品负责人提出了这样的目标和关键结果：
O：使产品的访客到留存的转化比率提高到5%
KR1：改版注册流程，提高注册转化率到30%；
KR2：提高App的30天留存率到45%；
KR3：上线HR应用。
其中，O就由产品负责人担任PM（项目经理），KR分别由相关的负责人负责。如App的30天留存率的KR，就是由移动产品经理负责。
再来看一个例子，这是一个研发负责人提出并负责的OKR：
O：提高明道产品的稳定性，使可用性达到99.99%
KR1：代码审阅覆盖率达到100%；
KR2：测试流程专业化，用例覆盖率100%，用例通过率100%；
KR3：产品运行可靠，不多于1次宕机。
KR4：Bug平均停留不超过3天。
四、为什么要用OKR呢？
1.OKR能让我们抓住主要矛盾，找出对企业发展真正重要的事。
2.让我们能聚焦优势资源在最重要的事上，可以很大程度的减少资源浪费，这对创业企业尤为重要。
3.能让团队成长的迭代周期更短。
4.能让每个人都有清晰的目标感，都能盯在重要的事情上。
5.能让每个人对目标的理解都是一致的，从而同心协力，避免因为方向分散带来很多内耗。
6.能让我们变的更加主动，避免被竞争者牵着鼻子走。
五、OKR该如何实施呢？
1、OKR的三个层次。
公司OKR：明确公司的整体目标，聚焦重点。
团队OKR：明确团队的工作优先级。它并不是公司OKR的简单拆分，也不是个人OKR的简单汇总，而是从团队层面重新思考并确定出来的。
个人OKR：明确自己该做什么，是最具体的一层。
其中，每一层都向上对齐。
这是不是说公司里的每个人都应该有OKR呢？原则上是应该人人都有的，因为我们需要撇开职位的差异，充分的调动起每个人的力量来推动事业前进。但是为了实施简单，国内很多公司都只做了公司OKR，也就是一部分人来承担公司的OKR，然后等用好了再逐渐全员用，我是很赞同这么做的，循序渐进，本文基本就是从公司OKR来说的，我们更多是理解并运用其中的道理，而不要拘限于形式。
2、OKR的实施周期
OKR一般是以季度为周期的，也有较少以年为周期的。
一个完整的OKR实施周期可以分成五个阶段，以Q1的OKR为例子来说：
1.准备阶段：一般11月，12月份就可以开始构思、准备明年Q1的OKR了。
2.确定OKR：OKR的确定是在季度初的OKR会议上完成的。OKR会议可以是全员参加，也可以是只有管理层参加，人数尽量多些，但也别过多，10到30人都是不错的，形式上最好分成几个小组。OKR会议的流程首先应该是CEO重新描述愿景和战略，然后在这个基础上，或分组讨论，或分别阐述，确定出OKR。
3.公示OKR：公示并不只是把确定好的OKR知会到全员，而是要就为什么定了这些目标，实现这些目标对公司的意义，一起完成这些目标需要大家分别做什么等问题做详细的沟通，确保大家大家对目标的理解一致。
4.执行OKR：执行是整个周期的重头戏，执行的重点是“定期检查，必要时调整”。一般一周或一月检查一次，跟普通的工作汇报一样，OKR的Review要涵盖“目标、当前进度、遇到的问题、问题的原因、需要的支持、下一步的计划”。
5.复盘OKR：这也是在OKR会议上做的，是整个实施周期的结尾。主要内容就是OKR的每个负责人阐述回顾整个过程，包括“目标是什么，为什么定这个目标，做了什么，遇到了什么问题，怎么解决的，最终的结果是什么，有什么经验和教训，下一步建议，给自己打分”，除了个人，还要有整体的总结，总结的目的是为了接下来更好的开始。因此，OKR会议一般是两个重要部分，第一部分是复盘上季度OKR，第二部分是确定当季OKR，时间可以是一天，也可以是两天。
OKR实施周期
3、OKR的实施流程
OKR的制定，源头应该从愿景出发，这是我们的初心。
然后是战略，年度目标，逐层具体细化。
为了支撑年度目标，我们会按季度来设定一些季度目标和要达成的关键结果，这就是OKR，它是整个目标体系中的一部分。
在执行过程中，我们常常会将KR细化成一项项具体的任务，通过完成任务，而最终实现目标。当然，这只是OKR的执行落地过程，并不是目标本身了。
一个季度结束，我们要对目标的执行和达成情况进行评估，主要是为了总结经验教训，继续扩大战果，或及时修正错误，而不是考核人。
OKR实施流程
4、制定OKR应该遵循哪些原则呢？
·OKR要能支撑战略。这是极其重要的，OKR是为战略服务的，我们不能为了OKR而OKR，要时时记得OKR的目的是什么。要做到支撑战略，就需要我们确定出正确的OKR，而这恰是难点所在，这就需要决策者们正确的判断当前环境和发展趋势，清楚资源与力量，以及掌握规律所在。
·最多有5个O，每个O最多4个KR。写到纸上的话，最好一页纸，最多不超过2页。这是少而精的原则，是基于聚焦的考虑。往往决定一件事成败的因素就那么几个，我们就是要找出这几个关键的，然后集中优势资源，打歼灭战。对于资源紧张的初创企业，聚焦尤其重要。
·目标要有野心，有时候甚至要有些不舒服。从打分来看，最终得分在0.6~0.7是最佳的，当然前提是执行是没问题的。如果得分在0.4，很可能是目标定的太难了，这样容易让人受挫，如果得分是1分的话，很可能目标就定的太简单了，起不到目标的拉动作用。最佳的OKR应该是既有挑战性，还要切合实际。
·一定要可以衡量。完备的OKR不仅要制定大的“目标”，也要确立易于衡量的“关键成果”。不可衡量的目标，不能叫目标，最多叫方向。像”提高团队士气“这种就是不合格的。像“使产品从访客到留存的转化比率提高到*%”这种，到季度结束，完成与否，完成程度是非常明确清晰的。实际的实施过程中，是允许目标适度模糊的，但关键结果必须可量化。
·一定要有截止时间。不设截止时间的目标，也不是目标，起码是不完整的目标，在执行时往往会造成一拖再拖，变的拖拉不堪。
·要有60%以上的目标是自下而上提出的。一件自己认为重要并提出要做的事，和上级分配的任务，做起来的动力是不一样的。给予员工一些自主（要做什么，什么时候做，什么方式做），总是能很好的激发自我驱动力。
·目标必须100%的都是协商并同意的，不能是命令。如果做不到自主的提出，而战略又需要更高的目标，领导就可以跟负责的员工协商定出目标，但一定不能是命令，否则很容易毁掉员工的自我驱动力。
5、OKR实施的一些关键点。
·OKR要全员公开。为什么要全员公开呢？因为：
可以让每个人对公司目标的理解是一致的，这样才能同心协力，上下同欲。
可以让每个人对彼此在做的事一目了然，方便协调资源。
打分的全员公开，会让每个人都更愿意尽全力做好些。
·OKR要打分。但这分数不作他用，甚至不需要记录。唯一的用途，就是让员工诚实地评判自己的表现。
·OKR不是绩效考核工具。为什么评估完了，不要考核呢？这是为了保证执行的过程不出现畸形，保证结果是真实的。据说某个互联网巨头出过这样的笑话，就是一个产品经理为了完成PV的KPI，故意把可以用一个按钮完成的，改成两个按钮，结果当然是拿到了奖金，但结果却不是我们想要的。因此为了避免目标负责人因短期个人利益而损害目标效果的情况出现，OKR不要绩效考核，尤其是不能有具体的奖惩。
6、公司OKR的负责人怎么设定？
一般遵循两个原则：
谁负责最有利于目标的实现，就让谁负责。这是从能力和资源层面出发的。
谁提出的，谁负责。这是从动力层面出发的。
最好当然是两者兼具，如果不能兼具，就根据具体情况来定，一般优先第一条。
7、OKR的执行该注意什么？
·确定落地方案。OKR只是确定了目标，而不设路径，这是为了不限制我们的实现方法，也避免了设定的路径根本不通向目标。因此，我们必须在OKR确定后，制定详细的落地方案，也就是具体的作战计划。空盯着目标是没用的，只有具体的任务才有利于执行。
·定期检查。遵循PDCA的原则，定期检查让我们能及时发现问题，调整一些错误。建议每周每月做常规检查，每个负责人分别做汇报，包括以下内容“目标，进度，遇到的问题，问题的原因，需要的支持，下一步计划”。
·必要时调整。执行过程中，如果发现设定的OKR有明显问题，比如有的KR只是锦上添花的，有的KR制定的过高或过低，有的负责人明显的不够负责，那么果断的做出调整。当然，OKR在整体上必须保持稳定。
·优先OKR。在执行时，经常会遇到常规业务与OKR的资源冲突，这时要优先OKR。
8、OKR在什么时候用呢？
OKR并不是覆盖公司的全部工作，只有那些需要特别关注的领域以及不做出额外努力难以达成的目标，才用这个系统。日常工作不需要计入OKR。一般都是战略、创新相关的，是一些突破性的。从企业发展阶段来看，下面几种情况用的最多：
初创期：生存试错。
成长期：消除成长的制约，增强增长的动因。
成熟期：发掘新的增长机会。
六、实际的例子-明道的OKR
1、准备阶段：
在9月份，团队就会开始准备Q4的OKR。一般是老板把一些重要的议题提前发出来，然后大家就有侧重的去准备。当然除了重点议题，每个人还可以准备自己认为重要的。准备的越充分，开会的时候就越有效率。
2、确定OKR：
在每个季度初，会开一次OKR会议。一般是两天左右，公司所有经理级以上的人都会参与，大概30人左右，一般会分成4～5个小组，每个小组尽量包含各种不同的角色，比如产品，研发，市场，销售等。地点一般会选一个度假酒店，或就在公司，这个不重要的。还有在会议前，要给每一桌准备些便利贴和白板笔。此外，明道OKR有个自己特点的地方，就是允许，甚至鼓励员工自由的旁听。
OKR会议主要还是两部分，第一天上午是复盘上个季度OKR，然后接下来的时间就是确定下个季度的OKR了。
确定OKR的议程一般是：
CEO阐述愿景和战略，以及介绍当前行业环境变化，以及趋势判断等。
COO兼主持人会把业务流程图画到白板上。
大家就准备的重要议题展开讨论。
每个人把自己认为重要的O写在便签上，然后贴到白板上相应的区域。如果不在主要业务流程图里，就贴到一边。
每个人解读自己贴上去的O。有时候为了节约时间，也会按小组呈现和解读。
投票产生O。
同样的方法，产生KR。
确定OKR的负责人。
3、公示OKR：
确定完OKR，CEO会发一条动态@全员，将当季度的OKR以及为什么定了这些OKR跟全员做沟通。
OKR的公示
4、执行OKR：
明道主要是通过两方面来保证执行效果：
周会／月会的定期检查。
将整个OKR建成项目和任务，公示给全员。所有的协作过程都在任务中完成，最新进展情况都在任务中及时更新。
5、复盘OKR：
OKR会议的第一部分就是复盘OKR。复盘OKR的主要议程是：
每个OKR负责人依次回顾自己负责目标的执行情况，包括“目标是什么，为什么定这个目标，做了什么，遇到了什么问题，怎么解决的，最终的结果是什么，有什么经验和教训，下一步建议，给自己打分”。
CEO做最后的整体总结。
愉快的结束，迎接新的开始。
七、小结
简单讲，OKR就是挑出来公司最重要的事，然后集中优势资源打歼灭战，OKR就是最大化的调动起每个人的力量。OKR是要服务战略的，是实现战略的方法和手段。OKR的实施有自己的方式和流程，但这都不是最重要的，重要的是OKR的原理原则，把握好就可以了。
这就是OKR，希望对你有用。如果你也正在用OKR，或对OKR感兴趣，或有更好的建议，非常欢迎一起交流。
文／夏英凯（简书作者）
原文链接：http://www.jianshu.com/p/ce1141084427
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这是我在怒马21天受虐计划的第11天。笔记内容来自：第13天-替代KPI，盛行互联网巨头的OKR如何定-玄令顺
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