OKR中的O指目标；KR指关键结果；
每个季度团队可以设置 一 个有挑战的方向明确的目标；
同时设置三、四个明确且具体的结果指标；
要做成的形式：
无法达成目标的5个关键因素：
1. 没有给目标设置优先级；
2. 缺乏充分沟通，导致没能准确理解目标；
3. 没有做好计划；
4. 没有把时间花在重要的事情上；
5. 轻易放弃；
使命的简单公式：我们通过（什么样的价值主张）在（什么领域或行业）（改善人们的生活或减少人们的痛苦）。
【OKR基本原理】：
OKR发展到现在已经成为一个标准化的目标管理方法。
目标用来明确方向，关键结果则用来量化目标，使团队和个人聚焦在一个有挑战性的目标上。目标设定的是一段时间的目标，通常为一个季度；关键结果用来判定到期时目标是否达成。
目标更像一个使命宣言，只是周期更短一些。
好的目标：
1. 拿下南湾地区的咖啡直销零售市场；
2. 推出一个很棒的最小化可行产品；
3. 改变帕洛阿尔托地区的优惠券使用习惯；
4. 完成一轮融资。
关键结果：设置信心值，开始可以是50%；
使用那些振奋人心的语言并且需要量化；
可以通过问一个简单的问题来确定它们，即“如何确定目标是否达成”
OKR应该是自上而下关联的，每周分享OKR进展，并更新信心指数。
状态指标：挑出两个影响目标达成的其他因素，团队需要额外关注，如：客户关系、团队状态、系统状况等。
OKR形成中的提问：
1. 这个优先级列表能确保OKR完成吗？
2. 团队的能力可以完成OKR吗？谁能帮助我们？
3. 我们准备好新一轮的发力了吗？市场部知道产品部马上要做什么吗？
4. 我们的团队已经精疲力尽了吗？我们的产品是否存在什么隐患？
周一会议时间讲进展；其余时间讨论下一步计划，会议尽量简短；
周五属于胜利者：每个团队都可以展示本周的成果，让每个人觉得自己是成功团队一份子；准备好啤酒、饮料和点心。
【OKR操作流程】：
1. 会议前几天应向全体员工征询意见，让他们思考公司近期应聚焦的目标。务必给员工一个这样的窗口；
2. 每位高管准备一两个目标带到会议上。
先把员工最认同的目标写在便利贴上，然后让高管们补充他们的目标；
用最大的便利贴写目标，把便利贴贴在墙上；
把内容过一遍，剔除重复的、合并类似项，最终把目标减少到三个；
讨论 - 辩论 - 争论 - 投票排序 - 做决定。
2. 动员所有参会高管自由列举他们想到的所有能衡量目标的指标。
尽可能多的写下关于某个主题的想法，一个想法用一个便利贴，方便删改和调整位置。
- 多给点时间；
- 如果两人写了DAU（每日活跃用户），你可以把一个贴在另一个上方，那么这个指标就有两票；把类似指标放在一块，则这项指标就有三种类型；
- 用未知数X代替关键结果，如：“X收入”。一开始讨论衡量什么比较容易，然后再讨论具体的值是多少。
- 一般每个目标能覆盖用户指标、收入指标、满意度指标这三类关键结果，否则就失衡；
4. 给每个关键结果设置具体的目标值，确保团队有50%的信心完成；
5. 相互审视目标：
- 是否故意放水设置较低的目标；
- 有人不愿意挑战吗？
- 有人过于鲁莽设置了不可能完成的目标吗？
6. 用5min最终确认OKR
- 这是受鼓舞并有灵感的目标吗？
- 设置的关键结果有意义吗？
- 他们很难实现吗？
- 团队能和OKR一起顺利渡过这个季度吗？
第一次尝试OKR的建议：
1. 全公司只设置一个OKR，先不急于自上而下设置各个级别的OKR；
2. 全公司实行OKR之前，先用一个团队去尝试；
3. 可以尝试用OKR做项目管理
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