避免授权走样

关于授权，关于避免授权走样：

企业规模小，老板一言堂，自己可以说了算，原始资本积累阶段企业呼风唤雨撒豆成兵；发展的很好；稍微大一点，自己就管不过来，必须面临着授权的问题；随着企业越来越大，还会面临着二次授权，深化授权。每次授权，企业内部的公司利益与个人利益，企业的所有者与职业经理人之间；都会面临着考验，充满着矛盾。人情世故，授权人的眼界、决心，下属的压力与魄力，都面临着冲击和考验。一不小心，老板还可能被人认为是削幡，不仗义，杀忠臣等等；下属搞不好，就被视为越权，有野心夺权，有私心，不忠不义。看似危机四伏，但有时候，却不得不。市场环境在变，企业规模在变，不变的企业和组织，可能就是面临着一场即将到来的死亡，或者至少是业绩止步不前，难以为继。这时候，有的老板会聘请一位杀伐果决的CEO，处理完事情后，再处理CEO；以实现平衡，躲避口水仗。大部分老板还是通过企业文化的引领，通过正常的组织调整，统一标准尺度，通过科学的管理手段，将权利重新交到最合理人员的手中，让听得见炮火的人来指挥战争。

我们首先要端正对组织授权的认识：授权是让下一层级承接更多业务，承担相应的权利和义务；给下属更多的成长机会，如果没有独立承接业务，人的提升也就没有分量和根基，从具体工作中的磨炼，才更加有可能成才，同步可以伴随成就感。温室里培养不出真正的强者，一定程度的不适，有利于解决问题能力的提升。如果授权的目的是办好某件事情，领导者不必费周折，有时间自己解决就行了，但是领导没有时间，他要让更多人都具备这种问题解决的能力，所以授权的真正目的是培养下属，授权的对象应该是人。这对能力强的同事要求非常高，意味着你，你可能不得不看着一些比你弱的人把事情刚开始做得没那么好，这个很痛苦，你却不得不忍受。

更加重要的是，如果只是授权，没有协助成长，过程辅导，其实也是很不负责的；很容易出现问题。我们要以培养个体为目的，来进行授权后的管理。一旦出现情况，我们要对其进行必要的指导和反馈。有小组日常具体工作的及时知道和反馈，也有招标管理组定期的对城市公司业绩承接情况的反馈。

授权行为并不直接导致绩效结果，它们中间隔着一层，就是被授权者的心理体验，我们把这种心理体验称为“心理授权”，也就是个体感受到的被赋予权力的多少。没有良好心理体验的授权，会出现“不敢接”或者“乱接”的情况，希望各位警醒，提前做好自身的心理建设。

心理授权与下面方面有关：

1、目标的内化，也就是被授权的个体感受到清晰的责任边界：谁来做，做什么，谁说了算，一整套决策机制要在一段时间磨合后得到固化；不清晰边界，所谓的授权，就是多让一批人干着急，解决不了远水解不了近渴的窘境。这是我们后续要做的工作，推动同类问题的解决，梳理出百问百答。

2、控制感，自我掌控感，我们只是给到城市公司、项目人员恐惧感是不行的，要让他们对于自己承接的界面清晰，招标原则清晰，我们授权的尺度在哪里；让对应的人有自我可以掌控的感觉，城市公司和项目才会愿意接；不然，城市公司和项目就会跑到区域说：我们不想要授权，你们区域领导自己做；这样的授权就是失败的，没有达到初衷。

3、效能感：充足的培训，是提高效率的保证；如果授权了，我们就都不管了，城市公司和项目并不知道怎么去做是正确的，或者做起来效率非常低，人长期在低效的环境中，往往会非常的受挫，拿到了授权，又不会做，大小会议变成了批斗大会；到时候，我们只能面临着不断更换对接人，重新培训的情况。