权力：怎样防止授权走样？

模块二  领导团队

第18讲  权力：怎样防止授权走样？

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️权力：怎样防止授权走样？

️领导者为下属提供更多的自主权去完成任务目标，这是好事，组织行为学上称之为授权。（但如果做不好，就会走样，产生坏的结果。）

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️失败的授权案例

️这个案例中李森不是一上来就想搞垮公司的。他前期损失并不是很大，但是在这期间，总部没有给予李森任何关于能力上的指导和反馈。

✨巴林银行混淆了交易与清算两个角色，这是最致命的失误。（李森被派去新加坡，担任的是期货交易兼清算部经理两个职位。公司高层想的是李森要是能顺带赚点钱也挺好，所以这是总部一直不理睬资产负债表的原因，他们默许李森在做的事。）

✨他一直搞不清楚，如果套利失败了谁来承担责任。（总部从来没有明确告诉过他，只说努力干，干成了我们给你庆功。所以是公司高层的授权模糊，导致李森对权利的模糊，让他在面临亏损时，选择了隐瞒和继续冒险，最后东窗事发。）

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️心理授权

️两种授权走样️️

领导把任务委派给下属，然后放任不管。

领导管得太细，天天盯在你身边，嘴上说都由你做主，但其实根本不放心你。

️授权行为并不直接导致绩效结果，它们中间隔着一层，就是被授权者的心理体验，我们把这种心理体验称为“心理授权”，也就是个体感受到的被赋予权力的多少。（心理上感受到被赋予多少权力。）

️心理授权是很多结果的中间变量，它不仅可以提升下属的绩效，还可以提高很多指标，比如满意度、组织承诺，还有敬业度等等。（但如果心理授权不高，授权的效果也会大打折扣。）

️影响心理授权因素主要有三个维度：

目标的内化

✨目标的内化，也就是被授权的个体感受到清晰的责任边界。

控制感

✨对自我的掌控感。

效能感

✨经过专业的岗位培训，形成自己的效能感。

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️以培养人才为目的

️授权走样本质上都是犯了一个错误，就是组织把授权的目的搞错了。

✨如果授权的目的是办好某件事，领导者不必费周折，有时间自己解决就行了。

✨但是领导者没有时间，他要让更多人都具备这种解决问题的能力，➡️所以授权的真正目的是培养下属，授权的对象应该是人。

️如果你给了下属授权，反馈的就不应该是具体的做法，而是对他能力增长的评价。

️不直接反馈你做得好不好，而是反馈你的能力有没有提高。（不过度干涉下属成长，给予适当的支持和专业培训，让成长可视化。）

️防止授权走样最简单的方法，就是转变思路，以培养个体作为目的，那么你自然就会做好之后所有的事情。（培养的是个体，授权于个体。以培养个体的目的，进行授权。）