昨天接到一通电话，是一位老同事J给我打过来的。
J是自己开了一家咨询公司，他最近在负责一个案子，客户有疑惑跟他探讨了一下，他也不太懂，顺便来请教我。
J说，客户老师觉的我们的顾问总是在提建议办法，却很少提到为什么，他的心理有点不踏实。我也觉得应该提提原因，但是我们的顾问却认为提建议比较有用，也没有正面回答客户的疑问，我也不知道怎么回答客户比较好。
我乍一听，太高兴了，因为前几天也在跟一个教练在探讨“为什么”和“建议”之间的区别，正好跟他解释一下。
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首先来谈谈“为什么”这种关于原因的问法，通常会在哪些场景出现。
1）企业咨询
2）心理咨询
关于企业咨询的这种场景，如果对这个行业有所了解，基本都知道“麦肯锡”这家公司。因为整个行业的相关的方法论的框架，都来自于这家公司。
收到这种影响，整个咨询业界的咨询报告的框架都是这样一个风格：
1）说明背景
2）指出问题
3）分析原因
4）建议方案
这种套路从该公司1926年成立开始一直在用，沿用到今天。
其中的一位顾问写了一本关于写报告逻辑的书《金字塔原理》，把这套逻辑发扬光大，到后来所有咨询公司都在用。
在企业咨询的场景当中，分析原因的确非常重要。
咨询公司面对的客户都是大客户，整个企业的问题非常多，一旦做错了一个决定，可能导致上亿的损失，所以需要咨询公司进行诊断，让资源合理配置，使效益最大化。
选按一个好？
但是对于一般的企业来说，尤其是小微企业来说，是不一样的情况。
举个栗子，对于小微企业来说，到底是争取时间抢占市场重要，还是保证把事情做对重要？
我想作为老板，很有可能选择前者。
但是争取时间抢占市场，那就很有可能手法比较粗暴。
即使不知道原因，也可以做出来，哪怕做的不是最好的，但是只要把这个做法复制好，也可以做出成果了来。这就是创业者的逻辑。
直到企业规模到了一定阶段，企业很难进入爆发性增长，这时企业家就进入了守业模式。而这个时候，高层做错的每个决策，都可能导致上亿的损失。
因此咨询公司在这个过程中的辅助尤为重要。
所以我们看到，对于高层的决策过程，要找出原因，很重要。
但是要找出尽量多的原因，也要有能力前提，那就是咨询顾问必须见识非常广博，思路和视野必须非常开阔。比如麦肯锡雇佣的员工，基本都有硕士以上学历，更多的是博士，而且管理专业不多，反而是那些博览群书的人，尤其是对于历史地理特别熟悉的人。
毕竟管理当中最重要的因素是人，而人的特性在各地的历史的事件中的表现总是毫无意外地相似。
这就是说，想要找出足够多的原因，一定是知识水平非常高、阅历经验非常丰富的人。
其实现在丰田的管理体系里面，也有问5个WHY的分析方法，就是不断的追问为什么的为什么。但是根据我们在日本产业训练协会得到的反馈，这种方法的成材率非常低。
其实这也难怪，毕竟在日本企业里面，能担当改善工作的人，通常都是极少数人，大部分是部长级（国内的总监级别）以上，对公司流程了如指掌，对人员的个性也是如数家珍，这样的人，才可能对整个环节非常清晰，对于各种问题的原因的因果关系清晰。
还是那个结论，只有非常专业的人，才能解答这些问题。
一般的人，白搭。
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如果一般人问这种“为什么”的问题，会出现什么结果？
迷茫。
因为问题很容易问，但是他的思维水平到达不了那个层级，阅历也不够，自然就无法解释这些现象。
即使牛顿这样的大神，也有思维局限。
我们也知道，每个人晚年都可能进入一种状态，感觉做什么都力不从心。到了这个阶段，思维已经无法跟上这个世界的变化，也解释不清了，最终把解释权都归结于神。
所以很多大科学家，晚年都成为虔诚的教徒，哪怕是牛顿、伽利略。
无他，人的本性就是这样。
提问题，是人的本性，从三岁小孩意识到外面的世界以来，就开始不断的探寻事物的本源。
“为什么太阳从西边出来？”
“为什么西瓜是圆的？”
（不要问我为什么知道，家里有三岁小孩，烦得脑壳疼。）
每个人都要这种天性。
一般的人，不具备条件，解答不了这种问题。
结果就是，风中凌乱。
但是对于问题，不同人有不同的应对方法。
成熟的人对于问题的解决方案，是自己去找寻答案，而思维简单的，只能停留在小孩阶段，提问题，“等”别人帮他解决。
这就是成熟与不成熟的差异。
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至于有什么解决方案？
不同的流派有不同的方法。
3.1心理咨询的流派的解决方案
这里还包括了早期的NLP体系，据说NLP起源于弗洛伊德的精分理论。
因为个人原因，曾经给一位准心理咨询师朋友当过模拟病人。
当时给我的感觉，心理咨询师的工作，就是让客户宣泄情绪和感受，并不需要干预太多。
美国心理学家卡尔纳对咨询的定义：心理咨询是指一种专门向他人提供帮助与寻求这种帮助的人们之间的关系。在这种关系中，助人者的手段及其所创造的气氛使人们逐步学会以更积极的方法对待自己和他人。心理咨询能够为人们提供全新的人生经验和体验。
我个人的理解，心理咨询的成果，就是让人更多的了解自己，了解他人，了解世界，最终接受了自己和他人、世界之间的关系。
简单一句话概括：接纳自己，让自己舒服。
如果用逻辑思维层次来归类，这个结果属于“身份、价值观”层面。
心理咨询的逻辑思维层次
3.2、教练的解决方案
据说教练技能起源于NLP，里面也有让人认识自己的一部分，不过这部分并不是重点。
重点在于以正面目标为导向的解决方案，套路更偏重于流程和引导技能。
如果用管理学的名词来形容，所谓的解决方案，就是决策。
但是这里的个人决策跟企业决策又不一样。
毕竟咨询公司给企业的决策建议建立在专业分析的基础上。但是对于很多教练来说，专业分析能力并不扎实，所以只能任由学员（也叫客户、当事人）发挥。
当然，大部分学员也并不专业，所以最后的出来的解决方案，往往是喊喊口号，表个态。
至于怎么做，由于专业度不够，大部分的学员的方法无法操作。
其中最明显的一个特征，很多个人教练想转型当企业教练，会出现客户不满的情况。
因为真正的客户是老板，而学员是团队。这两个群体的利益天然有很多分歧，但是教练收了报酬就要为金主负责，但是又无法识别学员中出现的一些与企业利益矛盾的价值观，更不要说去引导了。
这就是不够专业，边界不清的表现。
虽然教练技能的可操作性，的确有点让人难以满意，但是起码让学员有了方向，也有了【信心】，“感觉”自己有【能力】承担一些任务。
顺便给那些想当教练的朋友一个小建议，想要有效果，至少把业务知识先弄清楚吧。
教练技能的逻辑思维层次
3.3、行为科学的解决方案
行为科学从行为和环境入手，这方法有点逆天。
应该说，是违逆了成年人的学习习惯。
这有点像成年人学打羽毛球，总喜欢学一些炫的、猛的技巧，不实用，但好看。而小孩却从持拍走位，挥拍动作开始学起，虽然不好看，但是哪怕只是靠开球和回球，就能分分钟干掉业余玩家。
这里要先谈到一个教育界的分歧。
我们国内提到的教育方法，是以激发学员创新为终极目标的。这种方法源自于美国的教育理念。而这种理念，植根于美国的国家战略，以发展科技研发为重心。
因此在美国的学习方法当中，鼓励创新比较多，刻板训练比较少。
其中提到通过赋能再到行为，也就是希望通过改变价值观和能力，从而形成行为。
而在德国，由于工业发达，而且德国一直贯彻工业发展战略，所以德国心理学家安德斯•艾瑞森的研究方向并不同。他发现，价值观和能力与行为不是强相关，而偏偏行为才与绩效强相关。
通俗来说，做喜欢的事不一定能做正确的事，所以无法提高绩效。
举个不好的例子，有些人喜欢养植物，但是如果没有正确的方法，哪怕满腔热忱，也有可能把植物养死。
行为科学的逻辑思维层次
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现在很多培训机构提出，场景化学习。估计是向德国取了经，更重要的，无非是想营销他们的3D机器模拟训练。
但是我们想想，在模拟训练机出现以前，难道就没有场景训练吗？
一样有的。
比如，士兵技能训练，技术工人的技能训练。
而且早在80多年前就已经有了一套系统而科学的方法，而且非常高效，又极其简单。不管用在哪个场景，也一样有效。
至于说这种方法为什么被忽略了，可能因为两个原因，。
1、方法被太简单，客户不喜欢。
毕竟很多客户并不是以提高绩效为目标，而是以提高政绩为目标。
2、价格太低，培训机构不喜欢。
卖这套方法才赚那么点钱，卖一台模拟机可以顶10个单，多爽。
飞行模拟训练舱
正因为这个原因，这套方法并不被待见。
至于这套方法是什么？
抱歉我无法用文字解释清楚，因为即使最细致的SOP，也有可能有人理解错误，从而导致操作失误。
更不要说这种只可通过亲身体验感知的方法。
再说，这套方法在市面上有很多宣传，但是由于营销的原因，这套方法只教了上半部，而下半部分被忽略掉了。
而真正有效的部分被忽略掉了。
结果，很多学员学了心法，自以为武功天下无敌，结果跑到擂台上，两下就被PK下来。
图片来自网络
所以我基本不会用文字表述，也描述不清。
无能为力
好吧，我就不多说了。有兴趣的私信，我们私下切磋一下，看看我能不能吊打其他培训师。
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